山田史郎の特別付録

内定取り消しが１，２００人超になったと報道されています。

今日は企業の採用方法について（企業サイドから）考えてみます。

長い間、大企業を中心に”新卒一括採用”が採用方式の主流でした。

然し乍ら、事業環境の変化が急速にスピードアップしている今、果たしてその採用方法によるメリットを享受できているのでしょうか。

一般に、新卒一括採用には、

①社内に適正な年齢構成を維持できる

②自社独自の社風や職務遂行方法になじませることができる

③採用後の一定期間、低賃金で雇用できる

といったメリットがある反面、

ⅰ．社会人教育を基礎から自社で行う必要がある

ⅱ．即戦力としては期待できない

ⅲ．採用に当たって準備期間を含め、周到な準備が必要になる

ⅳ．帰国子女や就職浪人を含む幅広い人材を採用することができない

ⅴ．採用にかけられる時間が限られるため、人材をみきわめることが難しい

ⅵ．要員の需要に迅速かつ柔軟に対応することができない

などのデメリットも考えられます。

・・・

うーん、考えてみると、このデメリットのほうが大きくなってきているように思いますが、

皆さんはどうお考えになりますか。

中小は必ずしも大企業のマネをしてこの新卒一括採用を行う必要はありません、

っていうか、景気が良いときは新卒が大企業に流れてしまい、取りたくても取れない、というのが現実だと思いますが。

誤解を恐れずにいえば、

人材についても、「必要なときに、必要な人材を採用する」と考えるべきですし、

その意味で、”中途採用”という選択肢について、もっと見直されるべきです。

（もっとも、今現在は「採用どころではない」とお叱りを受けてしまいそうですが）

ちなみに、中途採用の目的とするところは、

①退職等の補充や既存事業拡大のための人材確保

②高度な専門知識や技術を必要とする人材の確保

③新しい分野への進出、新規出店に必要な人材の確保、あらたな顧客機能を事業ドメインに加えるための人材確保

にあります。

あくまでも、自社の事業にとって戦略的に（将来を見据えて、他社との競争に勝ち残るために）必要な人材を採用する、という視点でとらえるべきだと思います。

三菱商事石油開発（株）

（同社ＨＰより引用しました）

同社ＨＰには、「２００１年設立以来・・・中途社員を中心に大幅な人員増を実施し・・・」とあります。

組織内で調和を重んじることは大切なことです。

ですが、あまりにもそれが行き過ぎますと、自己満足な組織になり、変革が全くすすまなくなるというふうになります。

組織内で発生する意見の衝突や葛藤は必ずしも悪いことではありません。むしろ適度なコンフリクトは組織を活性化させる原動力にもなり得ます。

ものすごい勢いで景気が悪化している今、これまでの調和を重んじる（悪く言えばナアナアな）体質では、改革はとても無理でしょう。

いまこそ社員みんなで会社のあり方、仕事のあり方を真剣に考え、意見を戦わせるべきです。

そのような建設的なコンフリクトであれば会社にとって（＝自分にとって）大歓迎ですね。

皆がイエスマンになってはいけません。

・・・

建設的なコンフリクトには、次のような効果が期待できます。

１．組織内に適度な緊張感を生み出し、従業員の行動を活性化させます。

２．見解の対立が優れたアイデアを生み出す機会となり得ます。

３．新しい考え方と古い考え方の衝突は、内外の経営環境の変化への適応行動を喚起します。

・・・

桜井淑敏さん

（「racing club international」ホームページから引用しました。）

ホンダＣＶＣＣエンジンの開発者にしてＦ１チーム総監督。Ｆ１で２連覇を達成、最強のチームを作り上げる。

上司とさんざん対立・激論を重ねたことでも知られます。ホンダには例の「ワイガヤ」なる言葉がありますが、今でもそのＤＮＡは生きているんでしょうか。

ホテルのチェックアウトはほとんどクレジットカードだと思います。

わざわざ下のように言わなくても、カードを出せばわかる、といえばその通りですが、それではミモフタモナイではありませんか。

クレジットといえばこんな経験があります。

まだ海外出張の経験がすくなかったころ、

南米のマナウス（アマゾンのジャングルの中にある、人口２００万人の大都市です）のホテルでチェックアウトしようとしたところ、持参したＪＣＢのカードが使えずあせりました。

現金の持ち合わせもないので、やむなく同僚に借りて事なきを得ましたが。

ひとりで出張していたら、と思うと冷や汗ものでしたね。

いまでもＪＣＢはそうなんでしょうか（南米に弱い？）。なお、ＶＩＳＡは問題ありません。

また使い込んだカードなんかでは、貼り付けてある「ＩＣチップ」がはがれてしまった、

なんていう経験もあります（これは日本で）。

・・・何枚もカードを持つことは勧められませんが、何かしら対策をもっとくべきですね。

”やらと”、ではありません。

「虎屋」です。

第１７代当主・黒川社長は

「伝統とは革新である」と述べておられます。

また、虎屋は人材育成に非常に熱心であり、

なかでも自己啓発支援の手厚さには定評があります。

”人材育成（能力開発）は自己啓発が基本”であることのお手本のような会社です。

キャッシュフローは次のように計算します。

慣れれば簡単なので、練習して覚えてしまいましょう。

１．２期分のＰＬ、ＢＳを用意します。

２．ＰＬ、ＢＳの数値を使って下記のように計算します。

・・・

税引き前当期純利益

減価償却費（＋）

引当金（貸し倒れ・退職給付）増加（＋）

受取利息（▲）

支払利息（＋）

特別利益（▲）

売上債権増加（▲）

棚卸資産増加（▲）

仕入れ債務増加（＋）

経過勘定（±）

小計

利息受取額（＋）

利息支払額（▲）

法人税等支払額（▲）

■営業キャッシュフロー

固定資産取得（▲）

固定資産売却（＋）

有価証券取得（▲）

有価証券売却（＋）

■投資キャッシュフロー

短期借入金増加（＋）

長期借入金増加（＋）

増資（＋）

社債発行（＋）

配当金（▲）

■財務キャッシュフロー

□合計キャッシュフロー

期首現金及び預金

期末現金及び預金

現金及び預金増減（＝合計キャッシュフロー）

・・・

実際の計算例を「当たり前の中小企業経営」で確認してください。

すこしややこしいのは未払い費用とか未払い法人税などの”経過勘定”のところでしょうか。

これは、基本的に、

バランスシート（ＢＳ）の貸し方（右側）が増加するものはキャッシュがプラス方向に、

借り方（左側）が増加するものはキャッシュがマイナス方向に働く、

というふうに考えていきます。

そもそも貸し方は資金の調達、借り方は資金の運用（使い方）、ときめていることからも当然のことですよね。

・・・

上記が計算できたら

■フリー・キャッシュフローは、

営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュフロー

の式で求めます。

・・・

正常な企業の姿は、

営業活動の範囲内（営業ＣＦ）で投資資金（投資ＣＦ）をまかない、余裕があれば債務を返済する（財務ＣＦ）ということになります。

いずれにしても、

フリーキャッシュフローをあげるには、上記計算過程からもお分かりのように、

①本業で利益を上げること、

②売上債権や商品在庫の増加に注意すること、

③無理な設備投資をしないこと

が肝要になります。

・・・

あなたの会社の各キャッシュフローの状況はいかがですか。

そして来年度の事業計画ではどこをどのように改革しますか。

キャッシュフローの確保は、いわば企業活動の最終目的ともいうことができますね。

イタリアン・トマト「カフェ・ジュニア」

淵○辺店

気さくでアットホームな雰囲気がいいですね。

某有名コーヒー店にありがちな

「試験勉強などの長時間のご利用はご遠慮ください」

なんて張り紙もありませんし（笑）。

内装も落ち着いた雰囲気で好感がもてます。

入店しやすい外装、清潔な内装、アットホームな対応・・・

どこかで聞きました。

海外に拠点を持つ会社も多いと思います。

世界的な景気悪化の大波を受けて経営への影響は甚大なるものがあるでしょう。

今年の事業計画にはこれら海外拠点の抜本的建て直し（体質改革）を織り込むべきです。

体質改革が喫緊の課題であることは言わずもがなですが、では、「海外拠点を発展的に活用していく」ための方策、とはどのようなことでしょうか。

１）既存市場と同規模の市場を開拓する。

それには、日本・日系現地企業に限定せず、現地の地場企業の開拓が避けて通れません（部品を扱う場合）。

完成品メーカーであれば、日本向け再輸出のみでなく、現地市場向け販売も視野に入れなければなりません。

例えば、中国の安い賃金を享受する再輸出のみでは、多くのＡＳＥＡＮ諸国で学習したように、必ず限界が来ます。すでに賃率は相当の勢いで上昇しています。

とはいっても”現地販売”は言うほど簡単ではありませんが、少なくても目標をたて、日付を打って具体的に着手しなければ永久に前にはすすみません。

２）経営の現地化（ローカル化）をすすめる。

現地販売のためにも必須のことですが、

現地従業員が海外子会社の経営目的を共有し、組織への積極的な参加を促す仕組みづくりがとても大切です。

そのためには、具体的に、

①経営政策の策定への現地従業員の参画（共通目的）

②現地従業員への現場管理権限の大幅な委譲（貢献意欲）

③日本人出向者と現地従業員との密接なコミュニケーションの促進（コミュニケーション）

を進めることであり、これはすなわち

以前（多分）ご説明しました「公式組織の３要素」にほかなりません。

・・・

日系企業は、従来、ともすれば日本の親会社が海外子会社を一方的にコントロールしてきたため、海外子会社は日本を向いた経営を展開してきた、とされます。

直近の「日経ビジネス」誌にも、同じ趣旨のレポートが掲載されており、日系企業は欧米系に比較して現地人の間で魅力・人気がない旨報告されています。

・・・

来年度の事業計画では、体質改革を最優先におきながら、更に、

１）現地販売への参入についてマーケティング、ＦＳを実施し課題をまとめる（上期）。

２）経営幹部のローカル比率５０％（例）のような具体的目標を掲げ、戦略的かつ計画的な人材育成に着手する（年間）。

などを計画されてはいかがでしょうか。

あくまでも例としてですが。

中国でななめドラムを展開するＰａｎａｓｏｎｉｃ社

（同社ＨＰより引用しました）

中小企業にはキャッシュフロー計算書の作成が義務付けられていません。

然し乍ら、事業を継続していくうえで、現金の増減、つまりキャッシュフローに注目することは、中小にとっても、いや中小だからこそ重要である、といわざるをえません。

なぜなら、黒字であるのもかかわらず運転資金がショートして倒産にいたるいわゆる中小の黒字倒産が急増しており、来年度は更に増加すると予想されるからです（貸し渋り・貸し剥がし）。

フリーキャッシュフロー（簡単に言えば企業が自由に使えるお金）の定義については、若干ゆらぎもありますが、一般的には営業活動によるキャッシュフローと投資活動によるキャッシュフローの合計であると理解されています。

キャッシュフロー計算書の詳細作成法法については後日に譲ります（簡単です）が、

わざわざキャッシュフロー計算書を作り、営業ＣＦ、投資ＣＦを求めて計算しなくても、

フリーキャッシュフロー（以下ＦＣＦ）は、

■ＦＣＦ＝営業利益Ｘ（１－実効税率）＋減価償却費－設備投資－運転資本増加

という式で求めることができます。

ここで運転資本（増加）は、

運転資本増加＝売上債権の増加＋棚卸資産の増加－仕入債務の増加、の式で求めます。

・・・

これらの式からわかることは（当たり前のことですが）

１．本来の事業活動からいかに利益を上げるか、

２．本来の事業に、いかに効率的な設備投資を行うか、

３．いかに売上債権を減らすか（売りを取るために無理な条件で取引していないか）、

４．いかに商品の回転を上げて在庫を減らすか、

５．いかに有利な支払い条件にするか

などが重要だということです。

・・・

事業計画策定に当たっては、同時にキャッシュフローにも注目し、

自社のキャッシュフローが

「今年度、各要素ごとにどのような状況になる見込み」であり、

「来年度はどういう方針でいく」のか、

計画を立て、重点的に取組む項目を明確にする、ことがとても重要になります。

銀行にはお金が一杯あるけれど・・・

「三菱東京ＵＦＪ銀行本店」（ＨＰから引用）

※本文の内容とは全く関係ありません。

１秒会話も最終章です。オツカレサマ。

ホテルをチェックアウトして日本に帰ります。

出張ベースですと特にどうということありませんが、

出向を終えて帰国する場合の感慨は一入（ひとしお）に違いありません。

数年間一緒に仕事をともにした現地スタッフ、取引先などの人たちが送別会を開いてくれ、大いに盛り上がることでしょう。こういう点、中国の人たちは大変情に熱いところがあります。

一般に、中国人は個人主義的だと批判する向きもありますが、裏返せば人と人との信頼関係を大切にする、重んじるということになるかもしれません。

私も上海から帰国して１０年以上になりますが、未だに年賀状のやりとりが続いている人もいます。

・・・

チェックアウトしてください、はわざわざ中国語でなくても「ｃｈｅｃｋ　ｏｕｔ、ｐｌｅａｓｅ！」で問題ありませんね（笑）。チェックインも同様です。

「塩とたばこの博物館（渋谷）」

オランダのひとは大昔こんな長いパイプでタバコを吸っていたんですね。

私も、上海での送別会でついつい気が大きくなり、熱心な勧誘に負け、禁煙中のタバコに手をだしたのがキッカケで、以来タバコが復活してしまいました（泣）。

そういえば中国では、会議なんかのとき、出席者の人たちにタバコを一本ずつ投げて配るひとがいたものですが、

いまでもそのような習慣はあるんでしょうか？

多分、中国でも、オフィスは禁煙にしている会社が多くなったと思いますが。

”チームＭＤ”が注目されています。

（全く関係ありませんが、チームバチスタの栄光、おもしろかったですね）

チームＭＤとは、小売業が主体となり、競合メーカーも含め、卸売業、企画会社など複数の企業が相互に知恵とノウハウを出し合い、新しい商品を開発する手法です。

チームＭＤはチームとしてのナレッジマネジメントの遂行であり、成功した場合の波及効果が大きいため、大手小売業で導入が活発化しています。生産志向、製品志向ではないマーケティングコンセプトです。

例えば、

セブン・イレブンジャパンは商品の過半数をオリジナル商品が占めますが、

その開発体制はチームＭＤとして有名です。

毎週１００アイテムの新商品を生み出している！とは驚き（上記セブン・イレブンのＨＰより引用しました）です。

「セブン・プレミアム」のカレーヌードル

また「セブンプレミアム」を販売するセブン＆アイがその開発を始めたとき、セブン・イレブンがプロセス管理手法を提供したといわれています。

セブン・イレブンでは、メーカー１社と組むチームＭＤが主流でしたが、

ロースハムなどの商品開発では、チームＭＤに日本ハム、伊藤ハムという業界１，２位の企業など４企業が参加し、参加主要メンバーは２０名にのぼったといわれ、以来、複数のメーカーを巻き込むようになりました。

ライバルであるイオンのＰＢである「トップバリュ」も、チームＭＤによる開発商品といえるでしょう。

・・・

このように、単一メーカーによる生産志向ではなく、

流通と複数のメーカーが手を組み、商品開発に乗り出すケースが増えてきました。

中小にも、このチームＭＤに参加できるチャンスは多いにあります。

例えば産地直送、地場の魚や野菜などがありますね。

新鮮でパック詰めされていない刺身なら「少し高くてもいいものを」という、以前ご紹介した高齢層のニーズにマッチするはずです。

・・・

同業・流通など他社との協業・連携がますます重要になってきました。

ホンダＤＲＥＡＭ店にもチームＭＤによる開発商品がたくさんありますね。

ヘルメット、ブルゾン、最近普及が進むバイク用ナビ・・・

もっとも、これらはＰＢとはいえず、「ホンダ」ブランドが大半ですから、こういうのはチームＭＤとは呼ばないのかもしれませんけど。

渋谷パルコの垂れ幕に中国語を見つけました。

「歓迎光臨（ホアン・イン・クｱン・リン）」はいらっしゃいませですね。

「歓迎」は日本語の”歓迎”と同じ、「光臨」は尊敬語で”ご来訪くださる”、つまりご来訪を歓迎します、いらっしゃいませ、となります。

私が赴任した当時は、国営の百貨店など、お客さんが来ても店員は全く無視、店員同士２，３人づつ固まって、ショウケースに肘を突きながら世間話をしていました

・・・なんてのももう遠い昔話になりました。

今は笑顔の「歓迎光臨！」で”歓迎”してくれるはずです。

・・・

中国語の掲示はめずらしいですね、地下鉄・ＪＲなんかは日・英・韓表示ですね、駅名なんかは中国語の簡体字でもなんとなくわかるといえばわかるからでしょうか。

もっとも成田空港では日・英・仏・中のアナウンスがありますね。漢字と違い、耳で聞く言葉は全く違うからでしょう。

食事のあとは支払いですね。

英語ならｃｈｅｃｋ　ｐｌｅａｓｅ！に相当します。

マイタンは、日本的カタカナ式発音で平坦に「マイタン」といっても１００％通じました。

・・・

・・・

早いもので、

というか休みやすみでしたので

”ようやく？”次回からは最終章「帰途につく」、日本に帰ってきます。

無事に帰り着くまでに、もう一度今までのところおさらいしておいてください。

特に四声です、発音はとりあえず適当でも。

今日は事業計画について考えます。

新年度の事業計画の策定に向けてピッチが上がっている会社が多いと思います。

また、これまで事業計画を立てたことがないが今年は、と思われている会社も中にはあるでしょう。

「当たり前」流に言うと、事業計画とは何であり、何のために作るか、留意点は何でしょうか。

１．事業計画とは会社のバイブルであり、羅針盤です。

これからの１年間、全員で全力を挙げて仕事に取組むための”よりどころ”、”心の支え”になるものです。そのためには社長の意思・熱意がこめられていなければなりません。

２．この計画を達成すれば、利益が確保でき、内部留保を厚くできるという”具体策”としての目標をしめすものです。

したがって全ての施策は、営業利益の達成、キャッシュフローの確保にリンクしたものでなければなりません。また、部門の目標が達成できれば全体目標が達成される、というふうでなければなりません。

３．もう一つの大きな目的は銀行などの金融機関に対して先手を打つことです。

貸し渋り、貸し剥がしにあわないために、また国の政策金融公庫など公的機関からの融資を引き出すためにも事業計画は欠かすことのできないものです。

事業計画に基づいて自社の情報を銀行に伝え、事業について理解してもらうことを通じてお互いのコミュニケーションを深めていくことが非常に重要です。しかも催促されてからではなく、こちらから先手を打って”押しかける”姿勢が大切です。

４．作成後は日常の業務と事業計画（バイブル）を常に対比させます。

立派な事業計画ができたとしても、作りっぱなしでは何の役にもたちません。毎日、毎週、毎月、四半期ごと、計画対比でＰＤＣＡを回さなければなりません。

・・・

■今年の事業計画のテーマは

１．売りについてはじっと我慢する。

これからの数年間は景気回復は期待できない、と覚悟しなければなりません。

２．そのなかでも新しい事業の芽を、連携や協業を通じて見出し、育てる。

前にも書きましたが、同業者とのスクラム、異業者交流などを積極的に行い、自社では限界のある新商品、新市場開拓を模索すべきです。

３．体質（利益・財務）を抜本的に立て直す。

売りがなくても利益が出せる体質（損益分岐点比率の引き下げと、内部留保の積み上げ）への抜本的改革を基本・原理原則に戻って断行すべきです。

が中心になるのではないでしょうか。

■そして具体的な施策は

１．徹底的に会社を身軽にする。

①利益貢献の低い商品・取引先を思い切ってみなおします。

②使わない設備や仕掛在庫、デッドストック商品などを思い切って整理・削減します。

豊田副社長ではありませんが、「現地現物」主義で会社の中、倉庫を見てください。

要らないもの、使わなくなったものがいっぱいあるはずです。

そして整理・整頓したあとは徹底的に、床を舐めてもいいくらいに磨き上げます。これだけで会社はきっと生まれ変わります。

２．外部ネットワーク作りに積極的に取組む。

同業者、専門家、大学、ＴＬＯなどとの交流です。さらに異業種交流会への参加、販売代理店の活用、商工会議所への相談、チームＭＤ（またの機会にお話します）の模索などにも取組みます。社長の最大の仕事は仕事をとること、といっても過言ではありません。

３．攻めの経費削減。

工場やお店の統廃合をはじめ、節約できる経費（家賃・旅費交通費・通信費・水道光熱など）を全員で工夫して、”攻める”姿勢で削減します。

４．使わないものはカネにする。

当面使わない定期預金を返済に回し金利負担を軽減する、不要資産の売却、遊休建物・土地の有効活用などです。

５．徹底的な原価削減。

製品・商品・仕入先・外注費用の見直しで限界利益率を高めます。労務費の削減（段取り改善やシフト勤務）などです。

６．小ロット・短納期生産体制の準備。

これは、ＰＳＩ（生産・販売・在庫計画）を全社で共有、早く回す仕組みの構築と、生産リードタイム（受注から納品まで）の短縮にほかなりません。

１～６を乱暴にまとめてしまうと、「軽くて速い」会社への体質転換というこになります。

７．戦略的人材リストラ

いまや人員削減は禁句みたいになっていますが、会社を守るためには避けて通れない道かもしれません。でもやはり最後の手段だと思います。そのためには、戦略的な計画を立て、周到に準備しなければなりません。

・・・

などではないでしょうか。

いうまでもないことですが、

会社全体で常に「お客様・販売先の”うれしい”の実現のために全力を傾ける」というお客様志向のマーケティングに基づいて、そのために何をする、という発想を忘れてはなりません。

「中小企業施策」には、中小企業のための施策が沢山用意されています。

お近くの商工会議所などにご相談ください。

いろいろな融資制度もありますが、それらを利用するためにも

事業計画の作成が必要になります。

中国語、ずいぶんサボってしまいました。

今日は食事の場面３回目、”おいしい”の言い方です。

食べておいしいは「ハオチー」、飲んでおいしいは「ハオホｱ（好喝）」です。

日本で中華料理を楽しもうと思ったらやはり横浜中華街を一度訪れるべきでしょうか。

今年の春節（旧暦の正月）は１月２６日（月）です。

この春節を祝って横浜中華街では恒例の春節イベントが行われます。

爆竹や獅子、龍の舞い、中国雑技、舞踊の舞台など、盛りだくさんのようです。詳しくはホームページでどうぞ。

食事されるときは、今まで覚えた１秒フレーズをなんでもいいですからひとつ使ってみてください。そしておいしかったらもちろん「ハオチー！」です。うまく通じるとうれしいですね。

片岡球子さんがなくなりました。

日本画の大家であり、型破りな構成、大胆な色使いで”富士山”を描き続けたことで知られています。

この１月１６日のことです。急性心不全、享年１０３歳でした。

拙宅の玄関にも「赤富士」が飾ってあります（本物ではありません（泣））が、私の大好きな富士山でもあり、力強く、見ていて元気が出てくる、とてもいい絵です。

彼女は永くその才能が認められず、帝展（日展）に何度も落選を繰り返し、「落選の神様」と呼ばれた時期もあったそうです。

何度落選を繰り返しても、自分の信念に従った創作を続け、やがて従来の日本画の概念を揺るがすような力強い表現方法を確立、高い評価を獲得していきます。評価が高まったのは６０代になってから、といいます。

「世の中に認められる必要はない、生涯に一度だけ喜ばれればいい」という彼女の言葉ってすごいですね。

普段の私たちは、世間の目や同僚・上司の目をいつも気にし、見栄を張ったり、しがらみを捨てきれないでいます。

いま、会社経営は本当に厳しさを増しています。

この困難を乗り切るために今一度創業時の夢、熱い想いに立ち返り、

従業員やお客さんの「うれしいをつぎつぎと」のために、つらいですが当たり前のことを愚直にやり続けたいものです。

片岡球子さんの

「大観山の青富士」

日本の小売業の世界では、店内決定率が高く、そのために

１．ひとつは、お店のレイアウトや品揃え、販促が重要であるということを確認しました。

２．ふたつめは接客（接客要員）の重要性です。

スカンジナビア航空では全従業員に特別のトレーニングを実施したように、顧客に接する最前線の現場スタッフが顧客満足を獲得する鍵を握っています。

顧客満足を高めることによって、店内決定率を高め、少しでも多くの商品を買っていただくことが出来、更にはリピート率をたかめることにつながります。

このことはサービス業については更に顕著になります。

サービスには無形性、非分離性、変動性、消滅性といった特性がありますから、サービス品質を維持・向上させること、すなわちサービスを提供する接客要員が、日頃から提供するサービスの能力や技術を磨き、顧客にいつも良質なサービスを提供することにつとめなければなりません。

これを、企業の側から見た、従業員（接客要員）にたいする働きかけという視点で見たものを”インターナルマーケティング”といいます。

４Ｐを中心とする伝統的なマーケティング（＝エクスターナル・マーケティング）に対して、企業と従業員との間の、いわば組織内部のマーケティングであるためにこのようによばれます。

インターナル・マーケティングの要素は、

①従業員のモチベーションを高める

②能力開発（教育訓練）を行う

③標準化（サービスのマニュアル化）を行う

の３つになります。

・・・

この３日間のまとめは、

（１）顧客接点の「舞台」はお店であり、そのためのレイアウト・品揃え・販促を工夫する、

（２）顧客接点の「主役」は接客要員、ときとして時給いくらのパートさんであり、その人たちの動機付けとスキルアップに心掛ける

ことになります。

また会社はその接客要員の感じたこと、要請を大切にしなければなりません。

顧客接点という意味では、社長、開発者、営業マンは主役ではないんです。

・・・

サービス・トライアングルという概念があります（下図）。

一部ご紹介しましたが、詳細はまた別の機会ということにします。

ＩＳＭとは客単価に注目し、来店客に働きかけ、いかに多くの商品を買ってもらうかをコントロールする活動です。

昨日書きましたように、日本の店内決定率はきわめて高いです、ということは、お店に入ってから何を買うか決める、ということが多いということです。

「あっ、今日のサンマ新鮮でおいしそう、これにしよう」とかありますよね。

つまり、入店しやすい外装や、清潔な（整理・整頓は当たり前）内装、回遊性の高いレイアウト、商品の陳列・ＰＯＰによる雰囲気・商品の魅力度アップなどがとても重要になります。

ＩＳＭの基本は次の３つです。

それぞれの要素をいかに高めていくかが、店内決定率を高め、売上高を高める基本になります。

今一度基本に立ち返って自店を見直してみてはいかがでしょうか。

①売上高＝来店客数Ｘ客単価

②客単価＝動線長Ｘ立寄率Ｘ視認率Ｘ買上率Ｘ買上個数Ｘ商品単価

③特定の商品・顧客に対する販促（インストア・プロモーション、以下ＩＳＰ）

の３つです。

・・・

②の客単価に注目してみますと、、

ⅰ．動線長：店内をどれだけ歩いてもらえるか（売り場の配置・位置）

ⅱ．立寄率：歩く過程で個々の売り場にどれだけ立ち寄ってもらえるか（売り場の魅力度）

ⅲ．視認率：立ち寄った先でどれだけ多くの商品を視認してもらえるか（売り場内の商品の位置・陳列スペース、商品のくくり）

ⅳ．買上率：視認した中でどれくらい買い上げてもらえるか（商品の魅力度、価格帯における販促）

ⅴ．買上個数：一つだけでなく、より多数の商品を買ってもらえるか（プロモーション内容の工夫、プラノグラム（棚割り計画）上での配慮、売り場でのマーチャンダイジング・ミックスの工夫）

ⅵ．商品単価：同じ買うなら、商品単価のより高いものを買ってもらえるか（同上）

のようになります。

当たり前のようですが、当たり前のようにできていますか。

友人である中島氏とロータス・セブン。

今の時期はそうとう寒いそうです。

むき出しのイグゾーストが迫力ものです。

【１】「真実の瞬間」という言葉があります。

スカンジナビア航空を短期間で立て直したヤン・カールソンの考え方です。

少々長くなりますが「マーケティング」（恩蔵直人、日本経済新聞社）から引用します。

『顧客にスカンジナビア航空の感想を求めたとしても、彼らが航空機や本社ビルを思い浮かべることはまずない。

多くの顧客は、自分たちが接したスカンジナビア航空の従業員について思い浮かべるはずである。そうだとすれば、同社の顧客満足にとって最も重要なのは、顧客に接する最前線の現場スタッフということになる。

同社を利用する年間１，０００万人の旅客は、１回あたりの応接時間は、およそ１５秒であった。年間５，０００万回にもおよぶ１５秒の積み重ねこそが真実の瞬間なのだ。

（中略）

スカンジナビア航空では、ヤン・カールソンの指揮のもと、全従業員が特別のトレーニングを受けたといわれている。トレーニングの内容もさることながら、会社が彼らに莫大な時間と資金を投じたという事実によって従業員の士気は高まり、顧客本位の会社へ変身していった。』

【２】日本ではお店に行ってから何を買うか決める「非計画購買」の比率が世界中で最も高く、店内決定率は９２％にも達する、と分析されています。

・・・

これら２つのことから

①ＩＳＭ（インストアマーチャンダイジング、店頭での品揃え・販売促進）と

②サービス・トライアングル（顧客との接点に注目するマーケティング）

が大変重要だということがわかります。

つまり、お客様とのコミュニケーションを大切にする「店作り」、「品揃え」、「販売促進」と「接客」が鍵になる、ということです。

特に中小では，顧客に接する最前線の現場スタッフが、顧客満足を獲得し、大手との差別化を図るうえでのキーマン（キーウーマン）になります。

スーパーの”パートのおばさん”の感じたＶＯＣ（お客様の声）を活かし、そこからエネルギーを貰わなくてはなりません。”店長さん”からではないんですね。

・・・

長くなりますので、①、②について、明日以降少し詳しく書きたいと思います。

「うれしいをつぎつぎと」（キリンビール）、

秀逸なキャッチコピーですね。

マーケティングは一言で言えばこれではないでしょうか。

ＧＰＳ（全地球測位システム）が普及しています。

ＣＶＳ業界における活用例として、セブンイレブンでは次のように活用されています。

（出所：「セブン－イレブン覇者の奥義」田中陽、日本経済新聞社）

『セブン－イレブンは物流改革を進めてきたが、配送トラックに対しても技術革新を取り入れて、ドライバーの負担を軽減し、安全運転の後方支援に取組んでいる。

例えば、２００６年から順次配送トラックに新たな車載端末を取り付けている。主な機能は、ＧＰＳを用いた現在地の把握である。

担当する店舗への到着と出発を商品搬入ドアのセンサーで確認する。エンジンの回転数は車速センサーを通して無線によってリアルタイムで運行状況を把握する配送センターに届く。

配送センターでは配送トラックの動きを逐一パソコンの画面で追跡する。

配送ルートになっている箇所で危険ゾーン（スクールゾーン、商店街）、高速道路の出入り口などに到着すると、注意喚起のアナウンスが運転席に備えられた小型スピーカーに流れる。

一般道から高速道に入る直前には、音声ガイダンスで「時速８０キロ制限です」とドライバーに伝え、注意を促す。』（引用終わり）

「マジすかっ」、さすがセブン、すごいですね。ひとり勝ちするはずです。

・・・

このほか、

流通・外食産業などでは、ＧＰＳのデジタル地図を、経済統計データベースと連動させ、出店場所の選択や営業、配送など実にさまざまな仕事の精度向上に活用しています。

私たちにも身近な、カーナビゲーションとかだけに活用されているわけじゃないんです。

例えば「ソバ屋の出前」なんてのがあります。

お客さんからクレームがあると、「今出ました！」って言うのが常套句でしたが、

ＧＰＳを利用すれば、「あと５分で着きます」とか「あと５００メートルのところに来ています」っていうのも可能になりますよね。これだとお客さんも納得です。

・・・単なるドライバーのための「ナビゲーション」としての活用でなく、「顧客満足につながる」ような活用方法であれば、導入する価値が大いにあると思いますが、いかがでしょうか。

『一人勝ち、セ○ン－イレブン』

手前に写っているバイクは

私の”相棒”ＮＳＲ２５０Ｒです。

写真の通りの”コンビニバイク”ですが、私にとってはなくてはならない存在です。

（ＰＳ）

友人である大槻氏が運営するホームページ「四季彩デジカメ写真館」をリンクに追加しました。富士山はじめ四季折々の風景や草花など美しい自然が満載のサイトです。

古川奈々子さんの「本日も翻訳日和」ともども、心和むコーヒーブレイクをお楽しみください。

上海に赴任した９３年当時は、ビール（ピィジュウ）といえば生暖かいのが普通らしく、わざわざ”ピンダ（冷えた）ピィジュウ”と言い直さなければいけませんでした。

もっとも今はもうそのようなことはないでしょうが・・・

彼らには生水、生野菜、冷たいものを摂る習慣がなかったようで、それはつまり、お腹をこわさないように必ず火を通してから食する、というのが長年の生活の知恵だったのでしょう。

焼きそば（チャオミィエン）など頼もうなら、お皿の底には食用油の海ができてました。

”油で揚げる”といえば、こんな思い出があります。

まだ赴任してすぐのころ、揚げパンに牛乳シロップをかけたものがあり、結構好きでしたので、ほら、あれだよあれ、こんなやつ、なんて仲間と一緒にあれこれ説明したのですが全く通じません。

私が仕方なく、適当に、「用油炒的面包（ヨンヨウチャアダミィエンパオ、油で揚げたパンの意）と言ってみましたら、意外にも「知道（チータオ、わかった）」です、奇跡ですね！

もっとも”揚げる”は”炒”ではありませんから、正確に通じたとは思えず、”アブラヲツカッタ？パン？”から連想してくれたにすぎませんけど。

それでも、初めて中国語が通じた瞬間でした。ヤッターてな気分でした。

・・・もっともそれ以来ほとんど進歩しませんでしたけど（泣き笑い）。

バー○ヤン、”中国料理”とはいうものの・・・

参考になるデータがあります。

（１）日本は世界に類を見ないスピードで高齢化が進んでいます。

日本はとっくに”高齢化”社会を通り越し、いまや世界に誇る”高齢”社会になっています。

ちなみに”高齢化”社会とは６５歳以上の人口が７％以上、”高齢”社会とは６５歳以上人口が１４％以上の社会をいい、日本は１９９４年に高齢社会に突入、高齢者人口は２０２０年まで急増する、と見られています。

中小企業白書（０７年版）には

高齢者世帯の資産は５，８００万円で全平均の１．５倍であり、内、金融資産は１．９７０万円で全平均の２倍である、とされています。

・・・”後期高齢者”問題とは少しイメージが違いますが、高齢者”世帯”の資産は多いんですね。

（２）田村正紀さんによると（バリュー消費）、

・価値追求層(価値ある商品を価格もよくチェックして買おうとする層）が全体の５０％を占め、年齢的に６０代以上で高率です。

・質追求層（差別性のあるもの、自慢できるものを買う）は２４％です。２０代で高率です。

・安さ追求層は１６％しかありません。３０代、４０代で高率です。

・・・安さ追求層は意外に低いんですね。

（３）白書（０７年版）によりますと、

”購買行動の変化”なる調査で

過去５年で増えたのは、

１位：通販・ネット

２位：価格重視

３位：自動車による買い物

４位：近所での買い物

５位：商品の安全性

でしたが、今後の５年で増える購買行動は、

１位：通販・ネット、で変わりませんが、

２位：商品の安全性

３位：安心・安全な買い物

４位：価格重視

５位：自動車での買い物

となっています。

・・・「価格重視」と「商品の安全性」が入れ替わってますね。

（４）地域流通経済研究所によれば、

「多少高くてもアフターサービスのいい店で買う」層は５０代の１６％から、７０代になると２７％に急増します。

・・・この世代は価格よりも”大事に扱われること”や、買うときの値段よりも”使い勝手のよさ”を求めているんですね。

・・・・・・

以上でもおわかりのように、

これからは高齢者の消費が主流になり、しかも必ずしも”安さ追求”ではありません。

その特質をよく知り、彼らに受け入れられる、安心して買ってもらえる、喜んでもらえるような商売のありかたを考えなければなりません。

「若くて、元気があり、移り気な」若者相手のマーケティングではなくなります。

・・・

単なる”もの”を売るのではなく、それらを通じて彼らに提供できる”コト”をみつけなければなりません。

それは単なる値下げではありません。

お店や家族・友人との暖かい交流、豊かな精神生活のような、むしろサービスというべきものかもしれません。

広い商圏で、ローコスト人材を活用して、低価格販売を展開する大手チェーンに対し、中小がつけ入るスキがあるとすれば、まさにこの点にほかなりません。

ビッグチェーン、マ○モトキヨシ

（本文の内容とは関係ありません）

２０％の値下げをした場合、同じ利益を確保するためには、どれだけ売りを増やせばいいのでしょうか？

２０％増？そんなわけないですよね。

＠１００円、変動費６０円、固定費３０円の商品があったとしますと、

売上＠１００円Ｘ１、変動費６０円、限界利益４０円、固定費３０円で利益１０円です。

２０％値引きをしますと、

１個しか売れなかった場合、

売上＠８０円Ｘ１、変動費６０円、限界利益２０円、固定費３０円で利益▲１０円の赤字です。

利益１０円を確保するには、

売上＠８０Ｘ２、変動費１２０円、限界利益４０円、固定費３０円でやっと利益１０円です。

つまり２倍売らないと同じ利益は確保できません。

でも２倍売れるでしょうか。売れません。同業他社も同じ値下げ競争をしているんです。

値下げで商売をする、客をひきつけるべきではありません。値段で取った客は値段で奪われます。あなたのお店のためになりません。

もっとも、大手の場合は、上の計算で足りなくなる部分を仕入先（メーカー）から貰うことができます。曰くリベート、協賛金・・・実にいろいろの名目でお金を引き出しているんです。でも中小にそのまねはできません。

・・・

この続きはまた明日にします。

いつまで続くヤ○ダ電機の開店ラッシュ

（上の内容とは無関係です）

今日から「食事をとる」場面です。

中国でも上海、北京といった大都会には日本料理店が沢山ありますが、せっかく中国にきたのですからローカルのお店にも足を運びましょう。

中国料理の名前は、一般に材料、調理法、形状、味付けなどが組み合わさってできていますが、もちろん”炒豆芽（チャオトウヤｱ）、もやし炒め”のような簡単なものもあります。

といっても最初は何と注文したらいいのか見当もつきません。

写真付きの”菜単”があれば便利ですし、近くの人が食べているものがおいしそうであればそれと同じものを頼むのもいいかもしれません。少しわかってきたら気に入った料理名（と読み方）をメモっておくといいですね。

ごく簡単なものは

白いご飯は米飯（ミｲファン）、チャーハンは炒飯（チャオファン）

パンは面包（ミェンパオ）、麺類は面条（ミェンティャオ）

卵スープは蛋花湯（タンホアタン）

酢豚は苦老肉（クーラオロウ）、餃子は餃子（チャオツ）

・・・

もうおなか一杯になりました。

・・・

・・・

今朝、２４６で富士山を目指しましたが、御殿場を右折、自衛隊駐屯地を過ぎたあたりから道の両側には雪、路面も湿って今にも凍結しそうな感じ（気温はマイナス１度と出ていました）でしたのであきらめて引き返しました。

残念乍ら、あいにくの曇天で、富士もすっかり雲の中でした。

それにしても今日は冷えました。

「映画を見に行く」なら”去看電影（チュイ　カン　ティエンイン）”

「飛行機で広州に行く」なら”坐飛機去広州（ツｵ　フェイチー　チュイ　クワンチョウ）”

「町に買い物に行く」なら”上街買東西（シャン　チエ　マイ　トンシ）”

「忙しくて日曜日も休めません」なら”工作太忙、連星期天也不休息（コンツｵ　タイマン、リｴン　シンチｲーティエン　イエ　プシュウシ）”　です。

海外出向者は、ウィークデイは残業かカラオケ、休日は仕事か中国語の学習（現地の大学生などを先生にして）などが多かったようですが、いまでもやはりそうなんでしょうか？

トヨタには「A３用紙１枚」主義というのがある（あった？）そうです。

報告に際して、膨大なペーパーワークではなく、ほとんどの場合、論旨の明確なレポート「A３用紙１枚」でなされる、というものです。

つぎのような内容であったと記憶しています。

１．なぜそうするのか、こういう理由でこうしたい、が、どこに書かれているか、誰にもわかるようにレポートの書式が標準化されています。

２．重要な側面が全てカバーされているか、の確認が容易にできます。

３．「失敗のレポート」としても作成されます。成功体験の蓄積のみでなく、同じ過ちを繰り返さない歯止めの蓄積として機能します。

４．会議の効率化とスピードアップに貢献します。

５．トヨタにはこうしたレポートを活用することが、「仕事の円滑な遂行にとって価値があり、不可欠である、という文化が根付いています。

・・・

昨日も書きましたが、これの営業版、マーケティング版があれば、営業マンの心強い見方になりますよね。

・・・

私も、もといた会社で試みたことがあります。

会議に応用したのですが、資料はA３たったの１枚です、非常に効率的でした。

会議の前に資料を何部もコピーして、これを綴じ、会議の直前に人数分だけ配布する、これほど非効率なことはありません。

例えば、会議の２，３日前にこのA３資料をEメールしておき、目をとおしておいてもらいます。会議では説明用にプロジェクターを使用しますからそもそも紙コピーなど要りません。

大体会議が始まってから初めて内容を見る、なんてありえないことですよね。また資料を何十部もコピーして、いったい何人の人が見るのでしょうか。会議が終わったあとは間違いなくゴミ箱行きです。資料を作り、コピーし、綴じる工数って（紙代も含め）ばかになりません。

皆さんも一度トライしてみてください。

っていうか、こういうこと（仕事の蓄積やノウハウの標準化）をシステムとして持ち、継続しようとする考え方が重要なんですが。

このイラストは座って会議をしていますが、酒巻さんのところのように立ち会議をやるっていうのもいいですね。明日から即実行できます。

トヨタ自動車の豊田章男副社長が６月に社長に昇格するという報道があります。

創業家出身者を社長に迎えることで求心力を高める意図があるらしい。私にはよく理解できないことですが、トヨタにはそのような企業文化、DNAが脈々と受け継がれ、根付いているのでしょうか。

章男副社長の父君である豊田章一郎元社長の「トヨタの標準化」に関する発言が、私には強く印象に残っています。少し長くなりますが紹介しますと、

・・・

『「変革に挑戦する風土」というのは現状を変えることに躊躇しない組織、あるいは変えることに常に挑戦し、現状を変えることが良いことだと受け入れる組織である。

こうした組織の根底を支えているのが「改善する」という日々の地道な活動である。改善するためには自分の職場のやるべき業務の標準化がまず出来ていなければならない。

業務標準は「我々が今どこにあり、何を行っているのか」を客観的に明らかにするものであり、各作業とシステム全体の関連が明確になり、それぞれの活動の目的が全体的な観点から把握される、管理の標準であり、現状の分析であり、改善の出発点である。

また現状だけを追及するのでなく、そのプロセスを標準化するすることが改善の第一歩である。そういうものがだんだん薄れていくと、メンバーの役割だとか位置づけがハッキリしなくなって、そうなると管理のサイクルも回らないし、標準化しようとも考えなくなる。そして形式主義になっていき、前例がないとやらない、というふうになっていく。（1998年12月）』

・・・

トヨタには”JIT生産方式”や”カイゼン”に代表されるように、優れたところが沢山ありますが、仕事のやり方について特筆すべきはここなんですね。「ぶれない機軸」を持つための「標準化」です。中小ではトヨタの真似なんか絶対に出来ませんけど（また真似をしてもうまくいきませんけど）、この考え方だけは学びたいものです。

章男副社長には大変困難な課題が待ち受けていますが、この貴重なDNA、企業風土を生かして、なんとしても「変革に挑戦」し実現してほしいものです。なにせ日本を代表する企業なんですから。能力も十分そうに見えますし、何よりもその若さに期待します。

話が少しずれますが、

業務の標準化や、成果の蓄積や成功体験のノウハウ化、改善といったことは、製造業ではもう当たり前に行われていますが、なぜ「営業」の分野では行われないのでしょうか。

仕事を標準化し、成果の蓄積を誰でもが使える、そしてそれを基準に改善・進化させることの出来る「文書化」の仕組みをつくるべきです。

「営業」の「標準化」、「文書化」です。

今一番苦しんでいるのは営業マンかも知れません。

こういうものがあれば、営業マンを元気にし、ヒントを与え、勇気付けることができると思うのですが。是非このテーマに「挑戦」してみてはいかがでしょうか。

トヨタからの連想で、標準化、営業の話・・・少し長くなってしまいました。

「経営分析」の定義は、学会の大家である青木茂男さんによれば、つぎのようなものです。

「経営分析とは、企業活動を貨幣金額で表現した財務諸表と貨幣金額では表現できない非財務資料を用いて収益性と流動性（支払能力）を判断することであり、それをもって意思決定に役立てることである」、『要説　経営分析』（森山書店）

したがって、財務諸表以外に、ひと、もの、金、情報に関する内容も考慮に入れる必要があり、原因と結果、すなわち因果関係を理解しなければなりません。

これに対して、「財務諸表分析」は、因果関係の「結果」として「貸借対照表」や「損益計算書」にあらわれている場合が多く、数値の読み取りや分析により顕在化します。

もっとも全ての経営指標はこれら財務諸表の数値を、予め準備した計算ソフトなどにインプットするだけで瞬時に答えが出てしまいます。時系列比較や同業他社比較などの計算ソフトを予め準備しておくことも容易です。

つまり、結果そのものの分析（財務諸表分析）は大変やさしいものです。

・・・

「当たり前の中小企業経営」では、自社の”財務諸表分析”をすべきです、と説明しました。

自社の実力を知る、という意味では大変重要なことですが、然し乍ら、ここまででは「悪さ加減」はわかっても因果関係を明確にし、解決策を見出さないことには、改善や改革、意思決定にはつながりません。

つまり

分析結果から読み取れること（時系列比較や同業他社比較など）

↓

表面的な問題点は何か

↓

本質的な問題点は何か

↓

解決策は何か

まで考えていって初めて改善や改革、意思決定につなげられることになります。

あるいは逆に、定性資料から入れば、成績のよくない指標の見当は付いてしまう、ということもあるでしょう。その場合でも本質的な問題点を見極めることはきわめて重要です。

・・・

ここまでやるのは大変ですが、少なくても自社の”財務諸表分析”だけはすぐにやってみましょう。

このブログでは

機会を見て、例題をもとにした「ミニ経営分析」を試みてみたいと思っています。

いつ日本に帰りますか？は海外出張にでると中国に限らず、必ずといっていいくらい聞かれますね。

明日なら「明天（ミンティエン）」、

明後日なら「后天（ホウティエン）」

今週金曜日なら「星期五（シンチｲウｳ）

来週日曜日なら「下星期日（シャシンチリｲ）」

来月１４日なら「下月十四号（シャユエシｲスーハオ）」です。

帰る（帰っていく）は「回去（ホイチュイ）で、

帰る（戻ってくる）は「回来（ホイライ）です。

家に帰るは「回家（ホイチャー）」ですね。

”彼はもう退社しました（家に帰りました）”は「他回家了（ターホイチャーラ）」であり、日常的に頻繁に使われます。

（PS）

私のブログの師匠である（と勝手に思い込んでいる）古川奈々子さんのブログ「本日も翻訳日和」をリンクリストに加えさせていただきました。とても洗練されたデザインであり、内容も豊富かつ充実しています。ぜひ一度訪問してみてください。

東京新聞で今日から”探訪、（東京）都の企業、奮闘編”なる連載が始まりました。

「この未曾有の不況下にあって奮闘する都の企業たちの姿を紹介する」と銘打ったものであり、第１回の今日は松井精機（板橋区）さんを取り上げています。

この会社はチタン切削に特徴のある金属加工会社（従業員１２名）ですが、その得意技術を生かして、自動車産業の絶頂期だった２００７年に、それまでの自動車部品から、社長自らの夢であった航空機部品への転換を決意、ボーイング社への部品供給を実現させました。航空機部品の生産に生き残りをかけています。

日本が世界で抜きん出ている分野は「ものづくり」の分野であり、この未曾有の不況を脱出するキッカケはこの分野が元気になることでしょう。

今は体質強化に専念し、在庫調整が進んだ後の生産回復に向け、次の商品、次の技術のネタを仕込むことに注力すべきです。

そのためには、先述しましたように、同業者、大学や政府機関・商工会などとの連携・スクラムを組むべきです。松井精機さんのように、自社１社で独自技術を開発できればいうことありませんが、ほとんどの中小・零細には難しいことです。

今後の連載に、どのような会社が登場してくるのか、楽しみです。

これらの企業さんからその考え方を学び、悪く言えばノウハウやコツを盗みたいものです。あくまでも軸足は本業におきながら。

・・・・・

「相模の国　一之宮　寒川神社」あなたは何をいのりましたか？

新年初めての中国語は復習からはじめましょう。

１．四声（イントネーション）がとても大切だという話をしました。

発音が少しくらいおかしくても四声が合っていれば通じる可能性がでてきます。

逆に日本語のカタカナのような棒読みでは全く通じないと思いましょう。

・第１声（－）：高く平らな調子、”ご飯ですよ”と呼ばれて「ハーイ」と答える感じでした。

・第２声（/)：尻上がりの調子、「エエッ」と聞き返す感じでした。

・第３声（レ）：中くぼみの調子、ため息をついて「ア～ｱ」という感じでした。

・第４声：（、）：尻下がりの調子、肯定するときの「ハイッ」でした。

２．暗記するときは四声に気をつけて１０回大声で叫ぶ、のでした。

もっとも満員電車のなかでこれをやるのは賛成できませんけど。

翌朝目が覚めたらまた１０回大声で叫びましょう、これで定着します。

ミンティエンヨウコンマ、ミンティエンヨウコンマ、・・・ほらもう覚えました。

今日で第２０回ですからもう１９個くらいすらすらいえますね。たいしたものです。

次回からは会社での残り、食事をする、帰路につく、の順に進みます。

明日は始業式、という会社が多いと思います。

全従業員を集めて行う表彰式や、年頭の始業式などの特別な場は、表彰による社員の士気の向上の場としてだけではなく、他の効果を生じる場としても機能します、では、

どのような効果を生じるのでしょうか。

答えは、社長が自らのリーダーシップを表現する場として機能します。

これらの特別の場で、社長が、直接従業員に対して、理念と目標を示す行為は、従業員に強い印象を与え、組織としての統一感を醸成します。

通常の会議やミーティングでは伝えきれない想いを語ることができます。

特に今年の始業式は特別なものであり、、先行きの見えない会社はどの方向に向かうのか、自分たちは何をなすべきなのか、従業員全員が、社長の考えを固唾を呑んで聞き入るはずです。

あなたが年末から年始にかけて熟慮した今年の経営方針を今こそ、この場で熱く語るべきです。従業員の気持ちを一つにして目標に邁進すべく、あなたのリーダーシップを発揮するときが来ました。みんな注目しています。

正月の楽しみは年賀状です。

オートショップみながわさんの年賀状は決まってNSRです。

この数年デザインがかわることがありません。

この頑固さが特徴であり大変気に入っています。みながわさんは、自信のあるバイクしか売らない、という哲学があります。時に無愛想とも思えることもありますが、その無骨さがまたいいです。

NSRにかけては日本一、いや世界一といってもいいでしょう。

いたずらに商品ラインを広げず、NSRに特化した販売戦略を展開してきた、といえるでしょう。「NSR＝みながわ」は業界では知られています。

私は隠れNSRファンであり（何も隠す必要などありませんが（笑））、もう数台お世話していただいています。

なかでも’９４NSRロスマンズは宝物でしたが、本当に残念なことに車との正面衝突で廃車にしてしまいました。もう５年以上前のことですが、今思い出しても残念でたまりません。

２ストロークレーサーレプリカを買うならもう”今しか”ありません（とっくに生産中止になりました）、購入をお考えのかたには、NSRを知り尽くしたオートショップみながわさんが絶対にお勧めです。

NSRについて知りたいかたには

「青春バイク・ホンダNSR(ライダースクラブ編集部編、えい出版社）」がお勧めです。

前書きには、

”峠をサーキットに変えた”

’８６年１０月に

ワークスマシンと同じ名を持つ

NSRが登場する。

あのスペンサーのマシンのDNAを

受け継いだレーシーさ。

甲高い２ストサウンドを響かせ

コーナーを駆け抜ける興奮を教えてくれた。

・・・とあります。

１月５日から「株券（および社債）の電子化」が実施されます。

改正前商法では原則として株券を発行し、定款の定めにより不発行とすることができましたが、

平成１８年施行の会社法では、この原則と例外を逆転させ、原則として株券を発行できないが、例外として株券の発行を定款で定めた場合に限り、会社は株券を発行できる、としました。

また、株式には自由譲渡性が認められますが、株券が発効されない場合、譲り受けた者はどのようにしてそれを主張することができるのでしょうか。

会社法上、

株式不発行会社では、当事者間では「意思表示」によって株式を譲渡できます（権利移転要件）が、会社および第３者に対しては、「株主名簿上の名義書き換え」が対抗要件になる、と解されています。

会社経営において、基本的な法務知識は不可欠なものです。このブログでも折に触れて簡単にご紹介していきたい、と考えています。

本年もよろしくお願い申し上げます。

このブログは、ホームページ「当たり前の中小企業経営」の姉妹ブログとして、昨年１２月１日から始めました。

ホームページは１１月の１７日に開設しましたが、アップ直後から日本経済は坂道を転げ落ちるように悪化の一途をたどっています。これまでの景気循環のサイクルに全くあてはまらないような、先の見えない、底の見えない様相を呈しています。

このような、経験したことのない厳しさにあっても、中小のなすべきことは、ホームページにも書きましたが、あくまでも「原理・原則」に立ち返り、正しいと思うことを愚直に実行していくこと以外にはありません。

麻生首相ではありませんが、この不況から最初に抜け出すのは日本であるという信念（民間の知恵がすぐれているからです、政府のおかげではありません）を持ち、活路を見出したいものです。

このブログはホームページで語りきれない内容を補完するものです。折々の時事トピックスなども織り交ぜながら、少しでも中小企業経営者のみなさんのお役に立てるような,内容にしていきたい、と考えています。

両サイトをキッカケに、厳しさの中にも復活の兆しを見つけていただける年でありますよう祈念もうしあげます。

どうぞ今年もホームページともどもよろしくお願い申し上げます。

（ＰＳ）

年末ジャンボ宝クジ

２億円はかすりもしませんでしたが、

”１１３３７３”が１枚あり、なんと百万円の当たりクジ”１１４３７３”と１番号違いのニアミスでした。ま、このツキを今年のもっと大きな目標に使うことにします。それにしても惜しかったです（笑）。