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組織人事

2009年6月25日 (木)

知識創造スパイラルはこんなふうに使う

昨日に引き続き

野中郁次郎さんの

知識変換モデルについて、です。

まず

【1】知識には暗黙知と形式知があります。

この暗黙知と形式知を

量的にも質的にも増幅し、

企業活動に役立てていく、

というのが課題です。

・暗黙知は

主観的な知、経験知、同時的な知、アナログ的な知、とされ、

・形式知は

客観的な知、理性知、順序的な知、デジタル的な知

とされます。

【2】4つの知識変換モードとは、

①共同化

②表出化

③連結化

④内面化

をいい、

【3】下の図のようにスパイラルを形成しながら

(知識変換スパイラル)

それぞれが増幅されて(高まって)いきます。

(クリックで拡大)

Seci

①共同化は暗黙知の共有です。

OJTやブレインストーミングによって

ノウハウや技能などの暗黙知を組織で共有します。

②表出化は暗黙知から形式知への変換です。

文書化・データベース化など「書く」、「言葉にする」ことによって

暗黙知を明確なコンセプトにあらわします。

③連結化は形式知から新たな形式知の創造です。

書類・会議・電話・インターネットなどを通じて

コンセプトを組み合わせ

新たな知識体系・形式知を創り出します。

④内面化は新たな形式知から新たな暗黙知の創造です。

①から③までを通じた(それらによる学習を通じて)体験が

技能やノウハウを高め、

個々人の暗黙知として蓄積していきます。

【4】わかりやすくするために、

たとえ話でいきましょう。

・・・

中国で大画面テレビの販売を計画しているメーカーがあり、

「中国における効果的な売り場作りのあり方」を検討しているとします。

①まず、集客しやすい売り場のありかたについて

担当者でブレインストーミングを行います。

日本や欧米その他の市場における

これまでの効果的な売り場作りのノウハウや成功体験

などを皆で共有します(共同化)。

②ブレインストーミングの結果を議事録としてまとめ、

データベース化します(表出化)

③過去の議事録・データを整理・分析しながら、

中国における商習慣や購買行動、国民性などを考えながら

売り場作りやPOPなどの販促計画を立てます(連結化)

④中国での販売の結果から、

新たな店作り、POPなどのアイデアを生み出し(=内面化)、

(例えば、ホームシアターとしての訴求とか、

POPとしてデジタルサイネージを導入するとか・・・)、

それを日本や欧米市場における店作り・販促に応用していく。

こんなふうに、

この知識変換スパイラルを活用していくわけです。

・・・

この中で、

暗黙知を形式知化する『表出化』のモードが、

知識創造プロセスのエッセンス

ともいえる部分です。

こと生産現場に限ったことではなく、

全てのビジネスプロセスにおいて

重要な課題になります。

・・・

以前にも書きましたが、

いわゆる

「営業活動における表出化の取り組み」

は遅れている、といわざるを得ず、

ここのところをうまくやるかどうかで、

トヨタの「文書化というDNA」の図ではありませんが

大きな差になってくる、と思うのですが。

皆さんはどのようにお考えになりますか。

・・・

P1000191

ホンダ・ゴールドウイング1800(旧型)

談合坂SAで。

・・・

新型GL1800(ホンダ)の

LPL(開発責任者)は

NSRを担当した青木さんが

つとめた。

クルージング性能だけでなく、

この巨大なバイクにも

NSRのスポーツ牲を持ち込んだ。

これも、

一種の「連結化」といえませんか?

2009年6月24日 (水)

野中郁次郎?who?

昨日の三井物産(株)の株主総会で、

野中郁次郎さんが社外取締役に再任されました。

野中さんは、他に

富士通(株)や

(株)セブン&アイ・ホールディングスの社外取締役も

勤めておられるようです。

このように、モテモテですが、

野中郁次郎?who?

・・・

野中さんは

一橋大学名誉教授にして、

「知識変換プロセス」に関する論文

で世界的に評価の高い学者であり、

「知識創造企業」というコンセプトを提唱しました。

・・・

「知識変換プロセス」とは簡単に言えば、

『暗黙知と形式知が、

互いに作用し合いながら、

複数の人間や組織の間で、

”知識創造スパイラル”を形成しながら

創造され、拡大されていく』

というものです。

・・・

暗黙知を形式知化することや、

新たな暗黙知や形式知を創造していくことは、

研究開発や日常のオペレーションの場において

また企業が学習し、成長していくための

生命線であるといえます。

トヨタの文書化・標準化やカイゼン活動と

一脈通じるものがありますね。

・・・

野中さんがモテるのは

このためなんですね。

・・・

明日は、この

「知識創造スパイラル」

について

ご紹介します。

・・・

P1000190

「陽かがやいて」は

相模大野グリーンホールの

コンコースにあります。

今の季節にぴったりな作品ですね。

明日は

梅雨も一休みの晴天らしく。

2009年6月14日 (日)

あなたの会社は”立ち作業”?

JIT生産といえば

セル生産であり

セル生産といえば

「立ち作業」ですね。

日本の製造現場ではほぼ定着しているはずです。

・・・

立ち作業は、

セル生産という生産方式の特徴から、

必然的に導かれますが、

製造”間接”も立っている会社もあるようです。

もといた会社の、

ある事業部では

「間接も立って仕事をする」、

と、例のJIT改革道場で聞いたときは

半信半疑でしたが、

他にもありました。

・・・

以前ご紹介しました

「キャノン電子」です。

・・・

この会社では

製造間接はいうに及ばず、

会議も立ってやります。

もっと驚かされるのは

社長も立って仕事をする

らしいんです。

・・・

以下、

「椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!(酒巻久、祥伝社)」

から引用します。

・・・

『・・・社長室から椅子が消えたのは、

経営会議が立ち会議に変わった後である。

お客さんが来たときは椅子を用意するが、

普段は大きなテーブルに資料をどっさり広げて、

立ったままで仕事をこなしている。

「何も社長自らそこまでやることはないじゃないか」

よくそう言われる。

然し、一部の部署を除いて

全役員・管理職・社員に立ち作業を求めながら、

私一人が偉そうに椅子に座っているわけにはいかない。

人に求める以上、

自ら身をもって範を示すのは当然のことであり、

そうしなっかたら誰もついてこないだろう。

最初は私も少し足がむくんだりしたが、

社員たちと同様、

二週間もするとすぐ慣れた。

(中略)

そういえば、

米国のラムズフェルド国務長官(当時、山田注)は、

齢(よわい)70をゆうに超えるが、

一日中立っていると聞いた。

世界屈指の要職ゆえに、想像を絶する激務と思われるが、

それでも立ちっぱなしだというから驚く。

(中略)

立ち会議ができないほど立っているのが辛くなったら、

そのときは潔く社長をやめようと思っている。

常務以下、全役員にも、

「立って仕事を出来なくなったら引退したほうがいいよ」

と言っている。』

(以下略)

・・・

すごいですね。

こんな会社と競争するのは

大変です。

ぼんやりしてられませんね。

・・・

酒巻さんが

立って仕事をしよう(立って会議をしよう)と考えたキッカケは

『アイデアそのものは

座っても立っても変わらないが、

アイデアを思いつくスピードは

立っているほうが30%も速い』

という、

米国のある大学の実験に基づいたデータ

を知ったからだそうです。

・・・

しかも酒巻さんのうまいところは、

それを上から押し付けるのではなく、

さりげなくヒントを提供して、

部下から提案させるように仕向けた

ところにあるようです。

・・・

社員の自主性を喚起するには、

(つまり進んで立ち作業をしてもらうためには)

改革のための手段は自分たちで考えさせる

ことが必要であり、

手段まで命じてはいけない、

ということですね。

・・・

公式組織の3要素でいうところの

”貢献意欲”を引き出す、

あるいは二要因管理でいうところの

”動機付け要因管理”

ですね。

・・・

皆さんの会社の社長は

(そして皆さんも)

立っていますか? 座っていますか?

そして

立ち作業について

どのようにお考えになりますか?

・・・

Yamada_6 NSR@湘南海岸

(クリックすると拡大します)

立ち作業で疲れたら

湘南バイパスひとっ走り?

2009年6月 3日 (水)

理想の上司像?

産業能率大学が新入社員を対象とした

理想の上司のトップは

男性がイチロー、

女性が真矢みきさん

とのことです。

・・・

寺澤弘忠「OJTの実際」(日経文庫)

によりますと

(管理職が自分の経験から回答)

「上司にあらためてほしいこと」

として多かったのは

次のようなことだそうです。

・・・

1.指示の仕方が下手である

2.コミュニケーション不足である

3.指導不足である

4.しかり方が下手で、褒めない

5.周囲や部下の意見を聞かない

6.仕事の割り振りが的確でない

7.評価がきちんとできない

8.教え方がまずい

9.勉強不足である

10.報告への対応がまずい

11.フォローが足りない

12.上司が自分でやってしまう

13.権限の委譲が曖昧である

14.仕事の管理の範囲が不明確である

15.いうこととやることが違う

16.部下の目線に立っていない

17.悪口、非難をいう

18.目標、方針が不明確である

19.情報の提供が足りない

20.判断、決断が遅い

・・・

どうですか?

思い当たるところが2つや3つはありそうですよね。

えっ?もっと多い?問題ですね。

それではイチローになれませんよ。

・・・

能力開発としてのOJTは

①仕事に密接に関連し

学習の成果が現実的で

フィードバックも早い、

②目に見えない組織文化を

社員に伝え

また社員が感じ取っていく

プロセスになりうる、

という意味で

とても効果的な方法ですが、

あくまでも

上司と部下の信頼関係が前提

になります。

・・・

「理想の上司」になる必要はありませんが、

部下の期待に応える、

あるいは

改めて欲しいところは改める、

姿勢は必要ですね。

部下は上司しだいで

良くも悪くも

大きく変わってしまいます。

個人的には

『部下を褒める』、

『仕事を任せる』

ことが大切だと思いますが。

・・・

P1000168

原宿ではありません。

(思いがけず

写ってしまった

お嬢さん、

申し訳ありません)

・・・

『クラブツーリズムカフェ相模大野店』

に行ってきました。

P1000166

落ち着ける

「喫茶コーナー」

です。

入って左側には

「気軽に楽しむ♪趣味の講座」

スペースがあります。

今日は

ネンドアート

~猫を作ってみよう~

です。

粘土細工ですね。

P1000167

笑顔で

迎えてくれます。

2009年5月28日 (木)

社員を5月病にしないために

新入社員の皆さん「元気ですかーっ!!」

5月病にかかっている社員はいませんか?

・・・

今日は、

新入社員教育をはじめとした

「人材育成」について考えてみます。

・・・

【1】競争力の源泉はカネから”人”へ

1_2

(クリックし、拡大してご覧ください)

昨日、

”VRIO分析”について書きましたが、

いまの時代、

「競争力の源泉(強み)」は

カネから人に変わった、といっても過言ではありません。

中小の強みは

「機動性・柔軟性・小回り性」であり、

その強みの源泉は

規模が小さいことと

「人の多様性・柔軟性」にあります。

社員を育て、

その多様性や柔軟性をうまく引き出していく

ような人材育成がとても大切になります。

・・・

【2】人材育成体系の基本形

人材育成は大きく分けて

①階層別、

②職種別、

③共通部分

に分かれますが、

あくまでも人材育成の基本は

自己啓発であり、

かつ、仕事を通じた教育

ですね。

2

【3】意思を持って育成する

組織の3要素は

①共通目的

②貢献意欲

③コミュニケーション

であることは何度も書きました。

これら3要素をバランスよく調整するように

意思を持った育成方針

をたてなければなりません。

3

【4】育成計画を立てる

育成の方針が決まったら

年間計画を立て、実行します。

人材育成についても

Plan、

Do、

Check、

Action

の管理サイクルを回すこと

が大切ですね。

4

【5】コーチングの考え方

昔と違って今は

「上からの押し付け」では

人は動かなくなりました。

社員教育も同じです。

ぜひコーチングの考え方を取り入れていってください。

5

【6】実践を通して学ぶアクションラーニング研修

なんといっても

人材育成・教育は

「仕事や現場を通して行う」のが効率的ですね。

アクションラーニング研修を取り入れ、

他の人とのコミュニケーション能力や

問題解決能力

なども身につけていくようにします。

6_2

・・・

中小に限らず

人材は企業にとって

最大の経営資源です。

そして

社員を活かすも殺す(腐らせる)も

上司や経営層の考え方・接し方しだいです。

・・・

人材育成に力を入れ、

社員のモチベーションを高めて

能力をうまくひきだしている

「六花亭」や「虎屋」について

何度もご紹介しました。

ぜひ参考にしてください。

・・・

Manner200807_pic

おなじみ

東京メトロ

「マナー公告」

マナー教育も社員教育?

2009年5月22日 (金)

”おいしさを笑顔に”

【A210】組織文化を形成するための象徴化の一例として

「社是・社訓の周知徹底」

があります。

・・・

組織文化とは、一般に

「社員間で共有された考え方に基づく

企業全体の行動原理や思考様式」

あるいは

「会社独特の考え方や価値感」

と解されています。

・・・

簡単に言えば、

組織文化の意義は、

『モチベーションを維持・向上させて

社員の分散を食い止め、

組織の一体感を醸成して

全員のパワーで共通目的を達成する』

ことです。

・・・

なぜなら

企業の業績は

社員一人ひとりの多様な能力と働きにかかっており、

それを発揮させるためには

全員のモチベーションを高めていかなければならない

からにほかなりません。

・・・

未曾有の不況の中にあって

多くの社員の皆さんは

会社の将来や自分の仕事に自信をなくし

減給や解雇の不安におびえています。

社長も一緒になって不安がっていては

始まりませんね。

今こそ

社長は

リーダーシップを発揮して

経営理念や経営方針を

熱く語ることによって会社をまとめ、

社員のモチベーションを向上させる仕掛け作りを

行わなければなりません。

・・・

「組織論(田尾雅夫他)」によりますと

組織文化を形成する要因には

①近接性

②同質性

③相互依存性

④コミュニケーション

⑤帰属意識の高揚

があるとしています。

・・・

例えば

①の近接性では、

「全国の営業所にテレビ朝礼システムを導入して

社長が社員に直接語りかける」

などのアイデアが、

また

⑤の帰属意識の高揚(象徴化)には

ⅰ)儀式やセレモニー(経営方針発表会、表彰式、社内イベント)

(以前このブログで”六花亭”の表彰制度について紹介しました)

Mvp02_photo03

(六花亭の今野紗知子さん。公休制度を活用して

チアリーディングチームで1カ月の研修を受けたとのこと。

”仕事も遊びも一生懸命”、公休制度も充実しています)

ⅱ)言葉(社是、社訓、標語、社内用語)

ブログタイトルの

”おいしさを笑顔に”(キリンビール)

なんかとてもいいですね。

ⅲ)物語や伝承(社史、創業者の伝記・講演、パブリシティ)

本田宗一郎や松下幸之助とまではいかなくても・・・

ⅳ)シンボル・表象(制服、バッジ、パッケージ、店舗の内外装、パンフレット)

ヤマト運輸の親子の猫、いいですね。

などさまざまな方策が考えられます。

・・・

繰り返しになりますが、

大不況のいまこそ、

社長は

「組織文化の構築や強化に向けた仕掛け作り」

を行わなければなりません。

・・・

【Q310】③マーケティングの最終問題です。

「顧客との関係性を高める販促活動」

の例を挙げてください。

・・・

Yamada_5

ホンダ「NSR」

(クリックしますと拡大します)

NSR250は、

かつてレーサーレプリカブームに火をつけた

画期的かつ歴史に残る名車です。

・・・

最近のホンダのメッセージは

”Honda Green Machine 

「クルマを、救え」”です。

・・・

新型プリウスショックは小さくない、

と思いますが、

”The power of dreams”

夢のあるクルマ作りに向け、

心機一転頑張って欲しいですね。

フィットやオデッセイのような

世間をあっといわせる独創性豊かなクルマ

を期待しています。

『どこにも似てない』

こそホンダの真骨頂だと思うんですが

皆さんはいかがお考えになりますか。

2009年5月15日 (金)

民主党代表はどちらに・アイデア発想法

【A209】アイデアの発想法はさまざまなものがありますが、

例えば、VE(価値工学)手法に基づくアイデア発想の手順

は次の通りです。

(前提)チームを作り集団思考で自由連想すること

(手順)

①ブレーンストーミング法によりアイデアを列挙する

②思いつきや抽象的なものを一つ一つ見直して、

より具体的なものに修正し、追加のアイデアも加える

③アイデアを分類整理して

類似のものをグループにまとめ(グルーピング)、それぞれにタイトルをつける

④タイトルで全員の方向を統一し

アイデアを追加しながら具体化を進める

・・・

【1】ブレンストーミングとグルーピングについて補足します。

(1)ブレーンストーミングの”お約束”

ⅰ.良い悪いの批判をしない

ⅱ.自由奔放なアイデアを歓迎する

ⅲ.量をできるだけ多く集める

ⅳ.他人のアイデアに便乗してもよい

(2)グルーピングの手順

ⅰ.アイデアをカードに書き写す

ⅱ.カードを類似したものごとに集める(模造紙などに貼る)

ⅲ.グループごとに、

そのグループのいおうとしている方向を見つけ、タイトルとする

ⅳ.タイトルは普遍的な言葉で表現する

(そのタイトルから具体化や連想・発展を行いやすくするため)

・・・

【2】アイデアを出すときのキッカケとして有効な考え方

にはつぎのようなものがあります。

(1)効率化の「3S」:

単純化、

標準化、

専門化

(2)改善の「ECRSの原則」:

なくせないか、

一緒にできないか、

順序を変えられないか、

単純化できないか

(3)「7つのムダ」

(4)「なぜを5回」問いかける

(5)IE手法(なかんずく「動作経済の原則」)

それぞれについては

おいおい書いていこうと思いますが、

すこしでも早く知りたい方は、

ネットなどでも簡単に調べることができますよ。

・・・

【Q309】③マーケティングからの問題です。

小売業者にとってインターネットを導入する効果を挙げてください。

・・・

P1000139

福田和也「総理の値打ち」

2005年の発行ですが、

今読んでも大変面白いです。

なにせ歴代総理56人を全員

100点満点で採点してしまったんですから!

ちなみに、帯にある

「あなたは29点です」とは某小泉さんのことです。

また、

歴代のトップは”91点”ですが、

誰だと思われますか。

・・・

興味本位な見方は別にして、

この本は、

明治以降の近代史を知る上でも大変貴重な文献であり力作です。

そして、

『今、私たちはどのようなリーダーを必要としているのか』

を考える上でも重要なヒントをくれます。

ワン・フレーズのみで「中身がゼロ」みたいな人はもう懲りごりです。

・・・

明日には民主党の代表が決まるらしいです。

民主党の代表を選ぶ、にとどまらず、

新代表は総理になる可能性もあるわけですから、

この代表選びは大変大きな意味を持ちますね。

民主党が総選挙で勝てるか、という意味では岡田さんだと思いますが、

現在ではやや劣勢のようです。

・・・

せめて”60点”の合格点がとれる総理

の出現を期待したいものです。

・・・

世界の中での日本の進むべき方向、

経済・産業構造の根本的な改革の方向づけ

などのビジョンを明確に示し

それの実現にむけて、信念を持って

「粉骨砕身頑張る人」ですね。

いわば

”カリスマ・リーダー”に似ていなくもありません。

・・・

カリスマ・リーダーについて復習します。

『カリスマ・リーダーとは

自己犠牲をいとわず

進んでリスクを背負い、

既存の秩序を超えたところに

新たなビジョンを打ちたて、

人々をそれに向けて動員できるような

改革者である』

(田尾雅夫)

2009年5月 9日 (土)

事業部制について

【A208】共通点は、

両者とも利益責任単位であるということです。

相違点は、

①事業部制では、売上高利益率が主要な経営指標となりますが、

カンパニー制では資本利益率が主要な経営指標となること、

②事業部制における事業部長の権限はかなり制限されますが、

カンパニー制におけるプレジデントは人事権を含む広範な権限を持つ、ことです。

・・・

ここで、

事業部制の長所・短所を復習してみます。

【1】長所

・事業部ごとの利益責任の明確化が図れる

・事業活動の機動性・柔軟性が向上する

・意思決定の権限委譲で事業責任者(経営幹部)の訓練・育成ができる

・利益改善活動・新製品開発促進などモラールが向上し組織の活性化が図れる

【2】短所

・過剰な競争意識や部門間の協調性欠如によりセクショナリズムが生じやすい

・短期業績指向が強まり、長期的・戦略的取り組みが抑制されやすい

・組織・設備の重複により、管理経費や投資にムダが出やすい

・・・

最近は

VOC(顧客の声)を意識した地域別事業部制をとる会社が多い

ようですが、

事業部制の機能をうまく発揮させるためには、

その特徴を踏まえたうえで、

つぎのようなことに留意しなければなりません。

・地域特性を考慮した収益目標の設定

・収益以外の多面的な評価基準の設定

・事業部間の良好な連携

・人材の適正配置・交流

・・・

【Q308】③マーケティングからの問題です。

流通業界において、

いわゆる「PB(プライベートブランド)」が拡大していますが、

PBが顧客の支持を得るための条件

とは何でしょうか。

・・・

P1000130

「セルフ・レジ」

徐々に増えつつあるようですが、

皆さんは利用したことがありますか?

2009年5月 3日 (日)

能力開発の3つの体系

【A207】企業が行う能力開発は

①OJT

②Off-JT

③自己啓発

の3つに大別されます。

・・・

①OJT(On The Job training)

日常業務の遂行を通じて

上司・先輩が部下や後輩を指導していく教育技法です。

OJTの実施に当たっては

指導者がOJTの重要性を認識し、

体系的に実施すること、

形式知が可能なものは極力マニュアル化、デジタル化をすすめること、

など下記に留意します。

すなわち

ⅰ.指導者に対する指導・教育を十分に行う

ⅱ.体系的な実施計画およびマニュアルを作成する

ⅲ.OJTの成果を定期的にチェックする

等です。

②Off-JT

日常業務を離れて

内部・外部の専門化等を招いて

行われる能力開発です。

階層別教育と職種別教育があります。

ⅰ.階層別教育

経営幹部研修

中級管理者研修

初任管理者研修

監督者研修

中堅社員研修

新入社員研修

などです。

ⅱ.職種別研修

生産研修

販売権集

技術研修

などです。

③自己啓発

社員自らの意思で行う能力開発です。

企業は次のような経済的支援や時間的支援を行います。

ⅰ.通信教育講座の援助・斡旋

ⅱ.公的資格取得

ⅲ.能力開発休暇制度の導入

・・・

企業が行う能力開発の目的には、

(1)会社に役立つ人間の育成

(2)社員の人間としてのいきがいの実現

(3)社会に役立つ人間の育成

といったものがありますが、

(1)ばかりでなく(2)、(3)についても

配慮しなければなりません。

・・・

【Q307】③マーケティングの問題です。

マーケティングの4Pとは製品・価格・流通・販促をいいます。

(問題)

製品は

○○部分、○○部分、○○部分という3つの要素からなる、とされています。

○○にはなんという言葉が入りますか。

・・・

Cor07_002_pi_001

虎屋

虎屋の、自己啓発支援を始めとした人材育成制度はとても充実しています。

2009年4月26日 (日)

評価における留意点は

【A206】評価における留意点は

①公平性

②透明性

③納得性

の3点になります。

・・・

評価に対する不満は

モチベーションやモラールの低下に直結しますので

評価に当たっては注意しなければなりません。

・・・

具体的には、

(1)評価手続きや評価基準を明確化し、公開する。

(2)被評価者の納得性を高めるための工夫をする。

(3)評価者訓練を実施する。

(4)評価者の”心理的傾向”に注意する。

心理的傾向とは、

・ハロー効果

・寛大化傾向

・中心化傾向

・論理誤差

・対比誤差

などに十分配慮します。

・・・

”評価”には他に

(1)目標管理制度における目標の達成度合いによる評価

(2)多面的評価

これは、

直接の上司だけでなく

部下・同僚・他部門の第3者にも評価してもらうことで

評価の客観性を高め、

自己認知と第3者認知のズレを把握できるようにする

ことを目的とします。

(3)コンピテンシーによる評価

コンピテンシーとは

高い業績を上げ続ける社員に

特徴的に見られる行動特性や考え方、姿勢などで、

明確に定義・観察・測定できるもの

をいいます。

つまりコンピテンシーによる評価とは、

その職務および職位において

必要とされるコンピテンシーを抽出し

それぞれのコンピテンシーについて評価する

というものです。

(4)バランススコアカードによる評価

これについては以前述べました。

個人の評価というよりは

企業を対象とした評価方法でした。

繰り返しますと、

バランススコアカードによる評価とは、

①財務の視点

②顧客の視点

③業務プロセスの視点

④学習と成長の視点

の4つの視点から

企業の業績を評価する方法です。

・・・

いずれにしても、

”評価”の目的とするところは、

社員の能力を最大限に発揮させ、企業全体の業績の向上につなげること

にあります。

単に昇給や賞与の査定のためではないんです。

・・・

【Q306】③マーケティングからの問題です。

マーケティングにおける”4つのP”を挙げてください。

・・・

Img_variation_ls460_00 

トヨタ「LS460」

米国の調査会社JDパワー&アソシエイツ社が発表した

「2009年米国自動車耐久品質調査(09年3月)」で

トヨタ社が11部門中6部門で1位の”評価”を得たとのことです。

特にレクサスLS430は「工業製品の模範」と賞賛しています

(写真はLS460です、トヨタ社のHPより)。

さすがトヨタというほかありません。

でも新型プリウスの超低価格戦略、後出しジャンケンみたいで、

やりすぎだと思うんですが、皆さんはいかがお考えになりますか。

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