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財務

2009年7月 3日 (金)

差異分析(やっと最終回)

一昨日の例題の解説、

一気にいきましょう。

それぞれ下のような図を描いて計算します。

(箱図については既に2回書きました)

【1】直接材料費差異分析

縦軸に単価、横軸に数量を取り、

標準を内側に、実際を外側におきます。

Photo

①価格差異:

単価4,400円の材料を使うはずだったのに

単価4,500円の材料を使ったために

980,000円の不利差異が出ました。

②数量差異:

9,500kgの材料を使うはずだったのが、

9,800kgの材料を使ってしまったので

1,320,000円の不利差異が出ました。

【2】直接労務費差異分析

縦軸に賃率を、横軸に時間をとり、

標準を内側に、実際を外側におきます。

Photo_2

①賃率差異:

賃率4,750円のはずだったが、

賃率5,000円となったために

247,500円の不利差異が出ました。

②(作業)時間差異:

950時間の作業を行うはずだったが

990時間かかってしまったために

190、000の不利差異が出ました。

【3】製造間接費差異分析

やや難しいですが

シュラッター・シュラッターの計算式

なる方法を用います。

(クリックで拡大します)

Photo_3

③操業度差異:

基準操業度1,000時間のはずだったのが

実際操業度990時間となったことで

固定費率X 操業度の差120,000円の不利差異が出ました。

②能率差異:

950時間の作業を行うはずだったのが

990時間の作業を行ったことによって

変動比率X操業度の差+固定費率X操業度の差

の合計980,000円の不利差異が出ました。

①予算差異:

実際操業度990時間における

固定費予算+変動費予算と

実際発生額との差異として

1,266,000円の不利差異が出ました。

・・・

それぞれ、結果の数字のみ記しました。

ぜひご自分で計算してみてください。

シュラッター・シュラッターの図については

よく考えないと難しいかも知れません。

挑戦してみてください。

それでもわからないときは

ネット等使って調べてください。

いろいろ出ているとおもいます。

・・・

このようにして、

それぞれの差異金額が明確になれば

原因を見つけ、

的確な方策を立てることが可能になりますね。

・・・

わかりにくいのが

製造間接費のなかの

予算差異でしょうか。

これは例えば、

光熱費や電話代などの経費が、

予算をオーバーしているのに

そのまま配賦しているなど

製造経費が適切に管理されていない、

というようなことです。

・・・

P1000199

なれない計算などして

頭が疲れましたね(笑)。

「笑っていいとも!増刊号」

(フジテレビ)

などいかがですか。

いまは、

「DAIGO」

がレギュラー出演中です。

気取らず

物怖じしないところが好きです。

2009年7月 2日 (木)

直接費と間接費

昨日の答えの前に

直接費と間接費について確認しておきましょう。

・・・

【1】直接費(製造直接費ともいいます)は、

「製品との対応関係が明白な製造原価」

であり、

液晶テレビ生産で言えば

液晶パネルや半導体、シャーシーなどが

直接材料費であり、

液晶テレビを組み立てる作業に

直接従事した作業者の賃金が

直接労務費です。

これに対して

【2】間接費(製造間接費ともいいます)は、

直接費に分類されないすべての費用です。

つまり

「複数の製品に共通に消費されるため

製品との個別対応が困難な製造原価」です。

さきほどの液晶テレビ生産でいえば

接着剤や梱包テープなどが

間接(材料)費であり、

工場長や工場事務員の賃金

なども間接(労務)費、ということになります。

・・・

直接費と間接費の違い、

もうわかりました。

大丈夫ですよね。

今日はここまでです。

・・・

P1000198

まだしばらく

ぐずついた天気が続きそうですね。

さわやかな

”クニリツ”こと

国井律子さんの笑顔をどうぞ。

ちなみに

バックの

沖縄本島辺戸岬

はもう梅雨が明けました。

(国井律子「クニイの素」(二玄社)から

内緒で引用させていただきました)

2009年7月 1日 (水)

原価差異を計算する

製造活動のコスト増加要因を特定し、原価管理を行い、

製造原価を引き下げるためには

標準原価制度を取り入れることが効果的です。

・・・

具体的には、

標準原価と実際原価との差異を明らかにし、

その不利差異を減らします。

例題で一緒に考えてみましょう。

・・・

次のような製造データがあるとします。

【1】標準原価(製品1単位当たり)

・直接材料費 44,000円

(@4,400円/kg、10kg)

・直接労務費 4,750円

(賃率4,750円/H、1H)

・製造間接費 24,000円

(変動比率12,000円/H、固定費月額12,000,000円)

【2】実際原価(950単位製造)

・直接材料費 44,100,000円

(@4,500円/kg、数量9,800kg)

・直接労務費 4,950、000円

(賃率5,000円/H、990H)

・製造間接費 25,146,000円

・・・

この製造データから、

①直接材料費のⅰ)価格差異、ⅱ)数量差異

②直接労務費のⅰ)賃率差異、ⅱ)時間差異

③製造間接費のⅰ)予算差異、ⅱ)能率差異、ⅲ)操業度差異

を求めてみましょう。

・・・

まずは皆さんでやってみてください。

答えは明日以降順次ご説明します。

・・・

今日の東京新聞には

日本電産の永守重信社長の言葉が紹介されています。

少し長くなりますが、以下引用します。

・・・

『永守社長は、

「給与をカットするのも早いが、

解除も早い。

これが病気を治す方法」

と語る。

業績悪化を受け、2月から

グループ会社を含む一般社員1万人の給与カットを行っていたが、

7月から本体社員の給与を元に戻す。

グループ会社の給与カットも順次解除する。

この不況期だからこそ

「危機感を共有しよう」

と始めた生産性倍増プロジェクト「WPR」では、

社員から1円単位のコスト削減案を出してもらった。

今期は円高などが影響し、

増収は難しいとしながらも

「WPRがうまく機能し始めているので収益の改善は進む」

と予測する。』

・・・

どうですか?

いいですね。

「答えは外に求めるのではなく、内にある」

あるいは

「売上よりも体質」

ということだと思うのですが、

皆さんはどのようにお考えになりますか。

・・・

P1000197

ご存知

「東京メトロ」

”マナー広告”シリーズ

最新版。

お互い気をつけましょう(笑)。

2009年6月30日 (火)

計画未達の真因は何ですか?

今日で6月が締まりました。

ということは、今期の第1四半期が締まりました。

カレンダーイヤーで言えばちょうど半分、

折り返し点です。

Q1の実績はいかがでしたか?

・・・

売上高や売価、もしかしたら為替などの

利益減少要因を

購買コストダウン、経費節減などで

カバーできず、

残念乍ら計画未達という結果になった

会社も多いのではないでしょうか。

・・・

あすからの

第2四半期スタートに当たって、

いたずらに

出来もしない「売上の上積み」や

「購買コストダウンの上積み」ではなく、

まずは

計画に対して

どこがどう狂ったかを

冷静に分析しなければなりません。

その結果、

いま何をすべきか

見えてくるはずです。

・・・

新商品の導入日程がずれた?

品質問題で大きなロスが発生した?

部品原材料価格が上昇した?

構造改革が進捗しなかった?

・・・

いろいろ「あると思います!」

しかし、それで終わるのではなく、

それぞれの利益減少要因、

いいかえれば表面上の問題点の、

本当の原因は何かという、

真因を見つけなければなりません。

・・・

真因を対策しないかぎり

「売りを伸ばせ!」と社員を叱り飛ばしても

いい結果にはなりませんね。

・・・

とまれ、

明日から、

原価「差異分析」の

本当に基本的な部分について

書こうと思います。

応用問題の前に、です。

・・・

P1000193_2

「キリン コクの時間」新登場!!

一方で、ついに、

セブン&アイ・ホールディングスとイオンが

「第3のビール」を100円で発売する

らしいです。

PB(プライベート・ブランド)商品

の勢いが止まりませんが、

行き着くところは

どこなんでしょうか。

ちょっと空恐ろしい感じもしますが・・・

2009年6月21日 (日)

トヨタというお手本から学ぶ

原価を計算する方法は、

原価把握の観点から

①全部原価計算と②部分原価計算

経営管理を目的とする観点から

②部分原価計算と③標準原価計算

があります。

Photo

①全部原価計算

製品製造にかかる全ての原価を計算し

個別の製品に割り振って(賦課して)いく計算方法です。

固定費の配賦額によって単位あたり利益が変動してしまうため、

■利益計画や原価管理には用いにくいという欠点があります。

②部分原価計算

代表的な直接原価計算では

原価を変動費と固定費に分解し、

固定費はすべてその期の期間原価として

発生期間の収益に対応させます。

製品ごとに

■売上高から変動費を差し引いて限界利益を求め、

この限界利益率で収益性を判断する

ところに特徴があります。

③標準原価計算

材料費や労務費などから標準となる原価を事前に割り出し

標準原価を算出します。

この標準原価と実際原価を比較して差額を算出します(原価差額)。

■原価差額を

直接材料費差異、

直接労務費差異、

製造間接費差異に

分類し、

それぞれの差異について

分析し、原因を突き止め、改善を行うところに特徴があります。

・・・

実際の原価管理の手法としては

②+③を組み合わせた形

で用いられることが多いですね。

税務署への申告とか株式会社の計算書類などには

①が用いられます。

・・・

トヨタの原価管理活動は定評があります。

その原価管理活動は次の4つから成り立っています。

【1】原価規格

新車の企画・設計から生産準備までの段階で、

初期の目標利益を確保するため「原価を作りこむ」活動であり、

トヨタの原価管理システムのなかで特に重要なものです。

『この段階での上手な企画は

製造段階における原価改善の10倍の効果がある』

とされます。

【2】設備投資計画

原価企画の一環として

全体としてのコストがどうしたら安くなるかを基準に

投資計画を検討します。

【3】原価維持

標準作業に従いながら、

基準工数を維持し原材料の基準原単位を維持する活動で、

原価管理・改善活動の基礎となるものです。

【4】原価改善

標準作業、原材料の材質や加工方法などの変更によって

基準工数、基準原単位の切り下げを行う活動です。

・・・

原価維持・原価改善の活動において

先述した原価計算をくりかえしながら

PDCAを日々展開していくわけですね。

”乾いた雑巾を絞るような”とも比喩されますね。

なお、原価企画においては、

これだけのコストがかかっているからいくらで売ろう、という

「原価+利益=売価」

という公式ではなく、

いくらで売るためにはこのコストで作る、という

「売価-利益=原価」

という公式に基づくことは言うまでもありません。

・・・

P1000186

日野三十四:

「トヨタ経営システムの研究」(ダイヤモンド社)、

力作です。

・・・

日本には

トヨタという「良いお手本」があります。

モノマネではなく

「考え方」を学びます。

自社流にアレンジして構いません。

2009年6月20日 (土)

新型プリウスの爆走

新型プリウスの受注が18万台を超えたとのことです。

ホンダのインサイトは

1カ月時点での受注が1万8千台

だったのですから

その差10倍、10馬身の大差です。

もはや快走というよりは『爆走』ですね。

・・・

爆走の理由は

なんといっても

その価格戦略の勝利にあると思いますが、

「その価格で売って、業績に貢献できるのか?」

という疑問が沸きますね。

ま、人の会社のことですから

余計なおせっかいかもしれませんけど。

・・・

答えは

『あると思います!』

もとい、

『出来ると思います!』

・・・

理由はいくつかありますが、

【1】価格設定の面では

価格を下げるかわりに

価格対策費を削っている、つまり

値引きを一切行わないため、

単独のモデル収支も

思ったほど赤字になっていないのではないか。

【2】モデル採算の面では

フル稼働で生産性が高まり

生産コストを押し下げていく。

購買数量の増加により、

部品コストダウンも更に進むでしょう。

【3】利益の面では

モデル採算は”かつかつ”だとしても

「限界利益」は十二分に稼いでいる、

これ、大きいです。

【4】最大の貢献は、

『トヨタ』のブランド価値を大きく高めたこと

です。

「ハイブリッド車はトヨタ」

はすっかり定着した感があります。

ひとりプリウスに限らず、

『ブランド力』で、トヨタは

大変な競争力を身に付けました。

・・・

皆さんはどのようにお考えになりますか。

・・・

トヨタといえば

原価管理の徹底で知られています。

・・・

いわゆる

「原価を計算する」方法

にはどのようなものがあるでしょうか。

下の表を見てください。

(クリックで拡大)

Photo

・・・

これについては明日ご説明します。

・・・

P1000154

爆走中の

トヨタ・新型プリウス(再掲)

2009年6月10日 (水)

分割投資という選択肢

ディシジョン・ツリーによる意思決定では

枝葉(というより最終点と言ったほうがいいかも)に近い決定から行い

根元(始点といったほうがいいかも)へと戻る方法が採用されます。

・・・

昨日の”条件”をもとに、下図のように整理しました。

<キャッシュフロー>のところは

例えば一番上は

好況時6+好況時6-投資7、

にように計算しています。

・・・

では、

具体的に見ていきましょう。

(クリックしますと大きくなります)

【1】まず、

最終点に近い決定すなわち

□1の「2年目の再投資を行うかどうか」

の意思決定から最初に行います。

Photo

投資する場合(図では”分割投資2”のところ=△印)の期待値と

投資しない(図では”投資しない”、のところ=◎印)の期待値を計算します。

投資する場合の期待値=0.7+(-0.3)+0+(-0.6)=-0.2百万円

投資しない場合の期待値=1.4+0.3+0.7+0.15=2.55百万円

となります。

つまり2年目は『投資を行わない』が決定されます。

【2】つぎに

始点に戻った決定すなわち

□2の「一括投資か分割投資か」

を決定します。

分割投資の期待値は【1】で2.55百万円と計算してあります

一括投資の期待値は○印の合計ですから

1.75+0.15+0.35+(-0.45)=1.8百万円

となり、分割投資のほうが期待値が大きいことがわかります。

したがって1年目(最初)は

『分割投資』と決定できます。

・・・

以上により、

「1年目に4百万円を投資し、2年目は投資しない」

と決定できることがわかります。

・・・

少しややこしかったですか。

ひとつづつやっていけば

わけありませんが

面倒くさいのは確かですね。

・・・

日経平均が1万円にせまる、など

景気回復への期待感が高まっていますが

予断を許しません。

このようなときは

一時に全額を投資するのではなく

部分的に投資して

1年後の状況を見て追加投資するかどうか決める、

という選択肢が妥当かもしれません。

このような場合にこの

ディシジョン・ツリーの手法が有効になります。

ぜひ専門書などで

詳しく検討してみてください。

・・・

P1000173

ご存知

新橋駅前「SL広場」です。

夕方からは活気にあふれ、

『百年に一度の不景気』

の真っ只中にある、など

全く実感できません・・・

2009年6月 9日 (火)

ツリーはツリーでも・・・

昨日の夜は

ネット接続がトラブり

冷や汗をかきました。

原因は

電話線ケーブル接続端子部の腐食による

導通不良(あるいはショート?)

でした。

最先端のIT機器も

こんな単純な原因で

ニッチもサッチも行かなくなってしまう

んですね。

感心しました。

ま、

パソコン系のソフトとかの原因でなく

ホッとしました。

・・・

それにしても

餅は餅屋、

NTTのサービスはたいしたものです。

「速くて親切」

電話して(固定電話が使えなくなり携帯から)

ものの1時間もしないうちに

飛んできてくれました。

アメリカなんかじゃ多分こうは行かない(想像ですけど)、

中小も見習うべきところですね。

そういえば昔、

「すぐやる課」なんてのが流行しましたっけ。

・・・

ところで、

今日のタイトルの

「ツリー」とは何だとお思いになりますか。

クリスマスツリー?

ちょっと早すぎ。

実は

「ディシジョンツリー」

についてです。

・・・

ディシジョンツリーとは、

将来にわたって

シナリオが変わる場合に

どのように(投資の)意思決定をするか、

を考えるときに役立つ考え方です。

ディシジョンツリーでは

「意思決定の分岐点ごとに期待値を求め、

期待値の大きなほうを選択」

し、

「枝葉の部分から根元のほうへと」

意思決定していきます。

・・・

えっ?

なんのことかわからない?

たしかに。

・・・

クイズ・ヘキサゴン・エックス!

ではありませんが

例題で考えていきましょう。

・・・

いま

ある投資案件があるとします。

初年度に一括して投資する方法と

初年度に半分を投資し、

1年後にそのときの状況を見て残り半分を投資する方法

のどちらが良いか、

2年間のキャッシュフローのみ考慮して

意思決定する(時間価値は考えない)、

というものです。

<条件>

①一括投資額は7百万円、

分割投資の場合は4百万円X2(ちょっと割高)とします。

②好況・不況の確率は

第1年目は50%、50%、

第2年目は好況70%、不況30%

とします。

③投資によって得られるキャッシュフローは

好況時:投資が完了すると6百万円、第1年目の投資だけでは4百万円、

不況時:投資が完了しても、第1年目だけの投資だけでも2百万円

・・・

どうですか、

いかにも面倒くさそうですね。

時間と

心の余裕のある人

だけ、考えてみてください。

・・・

解説・ディシジョンツリーの考え方は

明日お教えします。

・・・

Manner200808_pic

おなじみ

東京メトロ

「マナー広告」シリーズ。

夏はもうすぐそこに

来ていますが・・・

2009年6月 2日 (火)

東証続伸!

今日の日経平均は一時9,700円台を回復しました。

これは

昨年10月8日以来『8カ月ぶり』、

とのことだそうです。

また、

与謝野大臣は

「この1~3月が景気底打ちだった」と述べた

と伝えられています。

さすが未曾有の経済危機もようやく脱した、

のであればいいのですが。

・・・

自社の株価は会社、また経営者に対する

評価そのものといえますし、

また、

やや時期を逸した感がありますが、

これから株式投資を考える人にとっては

株価が割安か割高かは大きな関心事です。

・・・

例えば

投資家の立場から

株価の高低を判断する”指標”には

どのようなものがあるかご存知ですか。

・・・

当該企業の

①収益面から見た指標と

②資産面から見た指標

のふたつがありますね。

・・・

①は

PER(株価収益率)=株価÷1株当たり当期純利益、であり、

②は

PBR(株価純資産倍率)=株価÷1株当たり純資産額、です。

会社四季報などには

必ず記載されていますね。

①、②とも

値が小さいほうが割安な株であるといえます。

・・・

①PERが高すぎる場合は要注意ですね。

暴落する危険があります。

高い・低いの基準はないので

同業種企業との比較になります。

②PBRの判断基準は”1”です。

ごく単純に、

PBRが1より大きい銘柄は割高であり

1より小さい銘柄は割安である、

と考えていいでしょう。

・・・

経営者にとって

自社の株価に関心を持つことは

必要なことですが、

『資金を株式に投資する』

なんてことは考えてはいけません。

当たり前ですよね。

・・・

なお、

株式に関する指標について

もっと詳しくお知りになりたいかたは

ネット等でお調べください。

・・・

P1000165

東京メトロ

「マナー広告」最新版

『外でやろう』です。

・・・

6月は

この図にあるように、

入梅の季節であり、

株主総会が集中する

時期でもあります。

2009年5月25日 (月)

中小企業経営のキモは何か?

【A510】B/S戦略の重要な視点は

①資産の部:回転を上げる

②負債・純資産の部:自己資本を伸ばす

の2点です。

・・・

中小企業経営のキモは、

このブログでも繰り返し書いてきていますように、

また、

姉妹ホームページ「当たり前の中小企業経営

でも強調していますように、

【1】自主経営を目指す

すなわち、

利益を確保して

内部留保を厚くし

借入金に頼らない経営を心掛ける

【2】(利益を確保するために)

高粗利X高回転を目指す

ことに尽きる、といっても過言ではありません。

・・・

これをB/Sの視点からみますと、

上の回答例のように

・自己資本を伸ばす(自己資本余力で借入返済)

・資産の回転を挙げる(資産を筋肉質にムダなものをかかえない)

が導かれます。

これ、とても重要なところです。

・・・

【Q610】⑥白書からの最終問題です。

『人的資源管理』を構成する要素を3つ挙げてください。

・・・

Manner200806_pic

またまた

東京メトロ

「家でやろう」

マナーシリーズ、

なんともいえない味がありますね。

(クリックすると拡大します)

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