山田史郎の特別付録

東京新聞朝刊に「本音のコラム」というのがあります。

９月２１日（月）の本音のコラムは

フランス人エッセイスト　ドラ・トーザンさんが

日本のテレビ番組について書いています。

少し長くなりますが

そのままご紹介します。

・・・

『「討論番組の少なさ」

フランスから日本に戻ってテレビを見ると、

あらためて生放送の討論番組が少ないことに気づいた。

二つの国は何と対照的なことだろう！

なぜ日本のテレビには

討論や議論する番組がこんなにも少ないのか。

政治家に限らず、

社会学者でも役者でも、

芸術家でも、エコノミストでも、

とにかく意見を交わす番組が少なすぎる。

録画で編集されたものでなく、

いろんなリスクがある生放送となると

本当に見当たらないくらいだ。

で、結局のところは「笑い」が支配している。

ゴールデンアワーは「お笑い番組」ばかりだ。

深く考えたり、自分の意見を作る手助けとなるような番組

は必要ないのだろうか。

議論を重ね、違う考え方もあるよとか、

社会問題やニュースについて

どうやったら解決するのかと考えさせるような番組だ。

フランス人は、

おしゃべりや論争好き、そして

思想や哲学を好むことで知られているが、

それはテレビでも同じ。

スタジオに招かれた人たちが激論を交わす

生放送の番組が

毎日流れている。

議論が白熱し、

時に過激になってしまうことも珍しくない。

「秋の夜長」だ。

そんな時こそ、

視聴者にもっといろんな問題を考えてもらうような、

自由闊達で本物の討論の番組

を提供すべきでないか。

単に

「アハハ」で終わってしまうものではなく。』

・・・

どうですか？

「面白くなきゃテレビじゃない」

を標榜する某”フ○テレビ”とは

まさに対極をなす意見ですね。

久しぶりに溜飲を下げました。

と同時に、

フランス人からはこんな風に見られているんだなぁ、

と少し情けなくなりました。

・・・

日産を立て直した

かのカルロス・ゴーンさんが

大学（フランス）時代、

徹底的に『論理学』を学んだ、

というのは

よく知られたエピソ－ドです。

自分の意見を言うために、

材料を集め、

それを精密に分析し

筋道を立てる。

そして

自信を持って結論を下し、

自分の意見を言う訓練をした、

といいます。

・・・

ゴーン流改革については

すでに

語られつくされていますが、

その成功要因は、

日産再建という目的のために

一貫して『合理性』を基準に判断した、

『徹底的な議論』を通して

従業員とのコミュニケーションを図った、

というところにあるでしょう。

・・・

日本のビジネスマンが

国際舞台で伍していくには、

この、

ものごとを『論理的に考え』、

『論理的に表現する（議論できる）』、

習慣っていうか”訓練”が必要ですね。

でないと

ゴーンさんに勝てません。

ＴＶのお笑い番組に

うつつを抜かしている場合ではありません。

ドラ・トーザンさんには、

とうに見透かされていますけど。

・・・

ヤマザキ・ランチパック

「ミルキー・クリーム」

・・・

日本は欧米から多くのものを

取り入れました。

いまや技術・品質の高さでは

世界で一番ですが、

「技術」の背後にある

『思想』や『論理』

はついに移植できなかった、

ということでしょうか・・・

前回のブログで紹介しました（株）ヤマシタワークスについて

やや長くなりますが、

白書からそのまま引用します。

（２００９年度版中小企業白書、２２８ページ”事例３－４－３”）

・・・

『兵庫県尼崎市の株式会社ヤマシタワークス（従業員４８名、資本金１，０００万円）は、

主に金型および部品の製造・加工、

自社開発による鏡面加工装置の製造・販売

を行う中小企業である。

同社は、

自社開発した鏡面加工装置「エアロラップ」の技術を評価され、

（財）日本発明協会・（株）日刊工業新聞社が主催する「第３４回発明大賞」

において発明大賞本賞を受賞し、

「２００６年元気なものづくり中小企業３００社」にも選定されている。

従業員の殆どは、入社当初はものづくりを知らない素人ばかりであるが、

同社の山下健治社長が先頭に立ち、

日々のＯＪＴで従業員にものづくりに必要な技術を伝授している。

山下社長は、

経営者が従業員一人ひとりとのコミュニケーションを図る

ことが非常に重要と考えており、

日中、自分のデスクにいりことはほとんどなく、

時間があれば工場に足を運び、

従業員の働く様子を確認している。

同社の工場内は働くスペースは壁等で区切っておらず、

作業している従業員の様子を一望できる構造となっている。

普段と様子の違う従業員がいれば、

個別に声をかけて相談にのるなど、

従業員に対して常に気を配っている。

そのような取り組みを通じて、

従業員からの意見に積極的に耳を傾ける機会を設けるとともに、

もっともな意見については、その対応のためにすぐに行動に移すなど、

経営者と従業員の間の風通しは非常に良い。

「従業員一人ひとりにまで経営者の目が行き届くのは、

５０人という小さな従業員規模だからこそできることである。」

と山下社長は語っている。

従業員の山下社長に対する信頼も厚く、

経営者と従業員の一体感は非常に高い。

以上のような取り組みが評価され、

「雇用創出企業１，４００社」にも選出されている。

こうした企業風土が、

従業員の意欲と能力を高め、

ものづくりの世界で優れた成果を生み出すことを可能にしている

と考えられよう。』

・・・

社長のリーダーシップとコミュニケーション、

大変学ぶところの多い企業さんですね。

・・・

サントリーの缶コーヒー

「ファーストクラス」

いいですね。

・・・

国際線のファーストクラス、

いかに優良顧客の囲い込みとはいえ、

少し”やりすぎ感”がありますね。

・・・

ホーチミン－バンコク間で

ファーストクラスなるものを

一度だけ体験した

ことがありますが

（航空会社が勝手にグレードアップしてくれました！）

エコノミーとの格差が大きすぎます。

・・・

ＪＡＬの経営建て直しが話題になって

久しいですが、

こういうところはどうなんでしょうか。

皆さんはどうお考えになりますか？

今回の総選挙を通して

自民党から学んだこと？

・・・

それは

『環境変化に全く対応できず

党を改革していくことが出来なかった』

だと思うのですが

いかがお思いになりますか。

・・・

企業経営も全く同じことです。

企業戦略とは

『環境変化へ対応すること』

であり、

その変化に対応して

『成長戦略を描く』

ことにほかなりません。

・・・

中小企業白書０９年版は

「この厳しい経済情勢の下、

中小企業が

売上の維持・拡大を図っていくため、

変化する市場のニーズを把握し

イノベーション（変革とか革新の意）

を実現していくための課題」

を分析しています。

・・・

要約しますと、

①研究開発を通じてイノベーションに取組む

②販路開拓のために

ものづくりとサービスの融合、

農商工連携、

ＩＴの活用による顧客獲得、

海外市場の開拓

に取組む

③経営資源について、

知的財産の戦略的な保護と活用

イノベーションを担う人材の育成のための技術・技能承継

を進める。

としています。

・・・

日本の産業構造は

大きく変わりつつありますし

変わらなければなりません。

自動車や外需だのみ

から脱却しなければなりません。

そして、もちろん、

中小企業も、

「今のまま」でなく

常に革新し続けなければなりません。

自民党のことを笑ってられませんね。

・・・

今回の自民党の凋落ぶりを見て

自社のあり方・イノベーションについて

考える機会にすべきです。

・・・

渋谷パルコ前にある

霧みたいなシャワー。

確かに涼しいです。

中小製造業の典型的な課題とは

『多品種小ロット化に対応した生産体制を構築する。

具体的には、生産計画サイクルの短縮化、

生産リードタイムの短縮化、

生産計画と統制の適正化に取り組み、

小ロットでも短納期、低コストで生産できる体制を構築する。

コストダウンの実現と在庫圧縮等により

本業からの営業キャッシュフローの増加を図り

製品や技術の開発・マーケティングに積極的に投資していく。』

ことでしょうか。

『借入に頼らない自主経営』

は言うまでもありません。

・・・

事業の継続のためには

まずはキャッシュフロー（資金繰り）です。

そのためには

営業利益の確保が前提であり、

そのためには

コストダウン活動が欠かせません。

・・・

コストダウン活動は

変動費から固定費まで、

大変範囲の広いものです。

例のコストダウンチャート（下図）

を参考に、

思いつきでなく

計画的なコストダウン

（５Ｗ１Ｈを明確にする、といえばわかりやすいですね）

に取組んでください。

わからない箇所は

参考文献や専門家に聞くなどして

納得できるまで調べてください。

『外部パワーの活用』です。

・・・

ひとまず

”コストダウン”の中締めとします。

・・・

バイクの日だというのに

日経産業新聞は

ヤマハの厳しい状況を

伝えています。

・・・

”日米欧向け生産半減”

とはいうものの

条件は

ホンダあたりも

一緒のはずですが

（車は別にして）

どこに差が出るのでしょうか？

学校の夏休みも残りわずかになりました。

そろそろ夏休みの宿題が気になってきた頃ですね。

って言うか

今の時代、宿題なんてない？

・・・

先日の宿題、いかがでしたか。

答えを書きます。

・・・

第１問：

販売単価の下落率は

１８０÷６００＝３０％

です。

原価コストダウンは

８４÷４２０＝２０％

です。

答えを出す過程は下図を参考にしてください。

例によって

過去図を描いてみれば簡単でした。

第２問：

一般に中小企業は経営資源が不足しがちであり、

新しいことに自社単独で取り組みことは難しいです。

この課題に対して

中小企業白書で推奨しているのは

「企業連携」であり、

企業連携をするときに、

経営資源を補完する観点から重要なのは

「地域資源」の有効活用です。

つまり

答えは

『企業連携』であり『地域資源の有効活用』

ということになります。

えっ？あなたの答えと違いますか？

もちろん、

外部資源を有効活用するやり方は

上のほかにも

いろいろあります。

下図を参考に検討してみてください。

・・・

ジャスコの

２９，８００円の液晶ＴＶです。

売り場は

意外にも

人だかりなどなく

ひっそりしたものでした。

・・・

入荷予定が遅れる、

との張り紙がありました。

イオンが１８．５型地デジ液晶ＴＶ

を発売するとのことですが

皆さんはどのようにお考えになりますか？

・・・

確かに”２台目としては”、

このような最小限の機能のもので

十分という気もしますが、

ここまで価格下落が進みますと、

行き着くところまで見極めたい、

という意地？みたいなものも

ありますね。

・・・

第一

日本メーカーや量販店は

付加価値の高い

大画面かつ多機能商品を売りたいでしょうが

かといって小画面タイプについて

手をこまねいているとも思えません。

また

完全地デジ化も秒読みに入り、

小画面タイプを含めて

メーカー・量販店の

販売合戦はますます激化、

更なる価格下落が進行する、

と考えられます。

ただ、

例のエコポイントについては

先行き不透明ですが。

・・・

いずれにしても、

『最低限の機能に絞り込み、

流通・販促費を削減し、

一括購入すれば

販売価格をさげられる』

ことを証明してくれました。

これらの方法は

例のコストダウンチャートの

①～⑩のどこに入るか、

もうお分かりですよね。

・・・

どこまで下がる

液晶テレビ

（上の文章とは関係ありません）

・

・

・

・

・

・

・

「ヨドバシカメラ町田店」

小画面液晶どうしますか。

・

・

・

・

・

・

・

・

ここでは

バイクも車と同じスペースに

とめさせてくれます。

・・・

係員のおじさんが

（暑いので、失礼して制帽を脱ぎました！）

手動で

バーを挙げてくれました。

宿題の二つ目は

「他人のフ○ドシで相撲を取る」

あなたの会社では

どんなことを実行していますか？

です。

・・・

一般的に、

「他人の・・・」

はあまりいい意味では使われませんが、

『外部パワーの活用』

と置き換えてみますと

非常に有効な手段

であることがわかります。

・・・

先日のコストダウンチャート（下図）で言えば

考え方によっては

全ての項目に当てはまりますし、

強いてひとつ挙げれば

④人件費の変動費化

になるでしょうか。

・・・

「なぜハーレーだけが売れるのか」

（水口健次・日経ビジネス人文庫）

・・・

夏休みにオススメの本、

３０分で読めます。

『モノを売るな、

ライフスタイルを売れ－

２０年以上、

驚異の成長を続ける

ハーレー・ジャパンに

現場マーケティングの第１人者が肉薄。

手作りのシステム構築、

徹底したＣＳ戦略など、

全業界に通じる成長のドラマを解き明かす。』

がうたい文句です。

・・・

他企業のいいところを

取り入れるのも

他人のフ○ドシの活用

のひとつにちがいありません。

夏休みの宿題をひとつさしあげましょう。

＜問題＞

上期の液晶ＴＶの事業計画、見込みは次のとおりです。

売上高：事計５００、見込み４２０（事計比▲８０）

売上原価：事計３５０、見込み３３６（事計比▲１４）

売上総利益：事計１５０、見込み８４（事計比▲６６）

（単位：百万円）

販売台数は事計比１２０％を達成しましたが

販売単価ダウンが大きくひびき

原価改善（コストダウン）でカバーできず、

売上総利益は事計比▲６６の見込みです。

【第１問】

販売単価は事計比何％下落の見込みですか？

【第２問】

売上原価は（１台あたり）何％コストダウンできる見込みですか？

・・・

宿題の提出期限は１７日（月）です。

すでにお気づきのように

これは

利益増減分析の問題です。

日常よく耳にする言葉ですね。

挑戦してみてください。

・・・

「チェコ」

昨日のＮＨＫ、

夜７時半からの

『男自転車ふたり旅

～疾走５００キロ！

チェコ・ボヘミア街道を行く～』

良かったです。

久しぶりにいいＴＶ番組を見ました。

再放送の機会がありましたら

どうぞ。

写真は

チェコ政府観光局のサイトから

転載しました。

・・・

そういえば

チェコの３大名産品のひとつは

「パナソニック製カラーＴＶ」だっていう話があります。

（パナソニックの

現地製造会社社長の弁ですから

真偽の程は・・・）

それくらい

チェコのパナソニックのＴＶ工場

は存在感がありました。

高村薫さんが好きです、

ってか

高村薫さんの社会時評（東京新聞）が好きです。

今日の社会時評は

総選挙を前にして

各党のマニュフストの課題を挙げています。

要約すれば

見出しのとおり

「数字合わせより国の未来像示せ」

です。

・・・

翻って

会社経営を考えるとき

全く同じ課題が見えてきます。

・・・

「売りを伸ばせ！」

「コストダウンをやれ！」

バ○の一つ覚えみたいに

そう叫んでいませんか。

・・・

従業員の尻をたたくのも必要ですが

大切なのは

自分たちがどの方向に向かうのか

を明らかにし、

従業員の仕事が

会社の「目指す姿の実現」に

どのように繋がるのか、

何のためにそれをやるのか、

を明確に伝えるなければならない

ということです。

・・・

百年に一度の経済危機

を経験した今、

会社の目指す方向や

事業の具体的な内容は

その環境変化に対応して

変えていかなければなりません。

端的な例は

ＨＶ車への急激なシフトに代表される

環境・低価格志向ですね。

・・・

夏休みが終われば

すぐ９月です。

この夏休みは、

自分たちの目指すべき方向

について

じっくり考えてみるべきです。

そして

休みが明けたら

すぐに中期計画の策定に取り掛かるべきです。

・・・

去年の年末から

この第一四半期までは

足下の火消しに大童（おおわらわ）だったかもしれませんが、

おそらく最悪期は脱したのではないですか。

・・・

まとまった時間が取れる

夏休みこそ

自分と自分の会社の将来について

思いをめぐらすべきではないでしょうか。

・・・

コストダウンからは、

すこしずれました。

・・・

ＴＯＴＯメンテナンスは

一年３６５日２４時間受付です、

社長業も

年中無休です。

いきなり飛びます。

今日の日経産業新聞では

ＴＶ電話会議システムについて

紹介しています。

・・・

「出張費抑制で需要増」とあり

１０年後には４倍の規模になるとの

予測だそうです。

・・・

もっと急ピッチで普及するのが

”ウェブ会議システム”で、

今後１０年で１８倍以上の規模になると

いわれています。

・・・

両者は導入目的が違うので、

一概に比較できませんが、

例えば

ＴＶ会議システムの場合

１００万円前後で導入できるらしく

大勢の移動の交通費やスピードを考えたら

十分おつりが来るはずです。

・・・

”会議”はコストダウンの絶好の対象です。

「キャノン電子の立ち会議」

もうあなたの会社も

試してみましたか？

・・・

一度、

会議の効率的な持ち方の「会議」

をやってみませんか。

・・・

・・・

お台場の

巨大（１８ｍ、１／１）ガンダム。

大変な人気らしいです。

８月一杯らしいので

まだの人は急いで！

感動ものだそうです。

横浜Ｙ１５０の巨大蜘蛛なんかより

全然いいと思います！

コストダウンといえば

材料費コストダウンといってもいいほど

材料費コストダウンはインパクトがあります。

なぜでしょうか。

いわゆる変動費の中で

材料費の占める割合が最も大きい

からにほかなりません。

業種によっては９０％以上占める、

こともあります。

・・・

材料費コストダウンの着眼点は

【１】仕様の見直し

【２】購買方法の改善

【３】材料の減耗削減

の３つです。

以下具体的に見ていきましょう。

【１】仕様の見直し

これはもう企画・設計の勝負です。

①商品企画、

②ＶＡ（ＶＥ）手法の導入、

③設計の標準化

に尽きるといっても過言ではありません。

①はターゲット顧客を明確に

何を（モノとコト）提供するのか

を明確にすることです。

ここで失敗しますと

設計以下の活動が全て無駄になってしまいますね。

これほど大きなムダはありません。

コストダウンというレベルの話ではなくなります。

いわゆるマーケティングの重要性です。

トヨタは

マーケティング部門を別会社化して力を入れていく

と発表しましたが、

さもありなん、という感じです。

・・・

生産といえども

マーケティングと無縁ではありえません。

マーケティング先にありき、

です。

・・・

ハーレーは

オートバイという

「もの」だけを

売っているわけではありません。

ハーレーを通じた

あの独特の鼓動感

であり

スピードではない

ゆったり感で

クルーズするたびの楽しさ

であり

所有する誇りや

仲間との交流

などから来る

こころの豊かさ

みたいなものを

提供しているんですね。

コストダウンを考えるときは

３つの原則

（例の”コストダウンの切り口”チャート）

を忘れないでください。

すなわち

【原則１】限界利益ＵＰ、固定費ダウン

【原則２】労働生産性を高める

【原則３】原価管理を徹底する

です。

・・・

原則１，２については

何度も書いていますので

改めてくりかえしません。

大切なのは３番目の

「原価管理を徹底する」です。

・・・

コストダウンが進まない、

利益が出ない、

という会社の殆どは

原価管理ができていません。

・・・

原価管理に限らず、

「数値で管理する」ことは

品質管理だけではなく、

会社経営の基本です、

いわば

「当たり前のこと」として

「当たり前に」

できていなければなりません。

でも

出来ていない会社が多いですね。

・・・

原価管理ができていなければ、

その先の

限界利益管理なんて到底無理です。

・・・

原価管理には

どのようなやり方があるでしょうか。

今まで何度も書いてきましたね。

思い出してください。

コストダウンは

ここから始まります、

原価管理が出来ていることが

前提です。

・・・

「ベストプライス」

ｂｙ「トップバリュー」

の缶コーラは

”２９円”ですし、

「ＵＣＣ缶コーヒー」は

５８円です。

・・・

自販機の１２０円ってのは・・・

それよりも、

２９円のコーラの”原価計算”は

どのようなものなのでしょうか！？

一昨日書いたとおり

労働生産性は

労働生産性＝（売上高÷従業員数）Ｘ（付加価値Ｘ売上高）

のように分解でき

これは、

労働生産性を高めるためには、

一人当たり売上高の拡大、

あるいは

売上高に占める付加価値の拡大

を図る、

というふうに分けて考えることが出来ます。

・・・

どうように

労働生産性＝（有形固定資産÷従業員数）Ｘ（付加価値÷有形固定資産）

と分解しますと、

労働生産性を高めるには、

従業員一人当たりの固定資産（労働装備率）を高める

あるいは

設備の利用効率（設備生産性）を高める

というふうに分けて考えることも出来ます。

・・・

いずれの場合も、

時系列分析（前年同期比など）や

同業他社分析をしてみる、

と有効ですね。

・・・

同業他社分析では

以前書きましたように

同業種の平均値

（中小企業庁が毎年まとめて公表しています）

などを参考にすると

自社の実力を知ることができます。

・・・

労働生産性の話は

これくらいにしておきます。

・・・

おなじみ

「ＮＳＲイラストシリーズ」

大垂水峠（クリックで拡大）。

峠で暑さを忘れるのも一案です。

ただ、

ゼブラゾーンの多さには

興ざめですけど。

労働生産性＝付加価値÷従業員数

であることは書きましたが

付加価値とは何でしょうか。

・・・

①生産管理用語辞典（日本規格協会）によりますと

付加価値とは

『製品又はサービスの価値の中で、

自己の企業活動の結果として

新たに付与された価値（ＪＩＳ　Ｚ８１４１－１１１２）』

とありますが、抽象的でピンときません。

②中小企業白書では

『付加価値＝営業利益＋人件費＋減価償却費』

と定義していますが

これも

営業利益を算出するまでの過程から説明

しなければなりませんね。

③ほかには

『付加価値＝経常利益＋人件費＋減価償却費

＋金融費用＋賃借料＋租税公課』

と定義する方法もありますがもっとややこしそうです。

・・・

④結局のところ

乱暴ですが

『付加価値≒売上高－外部購入費用』

すなわち

付加価値≒売上高－（材料費＋外注加工費用）

と考えてもよさそうです。

（これを”粗付加価値”と呼ぶこともあるようです。）

・・・

この付加価値を高める方法として、

・より高く売れる製品の開発、

・外部購入価格の削減、

・同じ製造費でより多くの製造を行う生産技術

などがあり、

付加価値を高める努力を

”生産性向上努力”

ということがあります。

・・・

さらに、

付加価値を生み出す最大の原動力は

”労働力”

であり、

労働力の生産性は

”従業員一人あたりの付加価値”

によって測定されます

ここで

やっと

『労働生産性＝付加価値÷従業員数』

に戻ってきました。

この式を

『労働生産性＝｛売上高－（材料費＋外注加工費）｝÷従業員数』

と書きなおしますと、

コストダウンを考える場合に

労働生産性に着目する理由は

労働生産性が、

材料費、

外注加工費、

労務費（従業員数）といった

重要なコストダウン要素の総合結果（実力）

を表す指標

であることがわかります。

・・・

疲れました？

なかなか先にすすみませんね。

ま、ゆっくり行きましょう。

ただ、

先日のチャート（下図、クリックで拡大）

を時々見ながら、

今どこにいるか、

確認していただくといいですね。

・・・

「ミニチュア・ダックス一家」

仲良く散歩です、

ほほえましい風景ですね。

でも、

急いで家に帰らないと

暑くなるよっ！

一昨日の答え、

労働生産性についてです。

労働生産性は、

労働生産性＝付加価値÷従業員数

という式で表されます。

・・・

０８年の中小企業白書のメインテーマは

労働生産性の向上でした。

同白書では

１．小売業、飲食業、宿泊業などで

労働生産性が低く、

従業員削減のみの対応になっており、

付加価値ＵＰの対応が不十分である

と指摘し、さらに

２．全体的に

資本装備率が低いこと

による要因が大きい、

と指摘します。

３．労働生産性を向上させるために

①ＩＴの活用、

②輸出・海外展開を行っている企業は

労働生産性が高い、

と提言しています。

・・・

労働生産性は

付加価値÷従業員数

であらわされますが、

これを

労働生産性＝（売上高÷従業員数）Ｘ（付加価値÷売上高）

のように変形しますと、

労働生産性は

一人当たり売上高Ｘ付加価値率

のように細かく見ていくことができます。

・・・

続きは明日にします。

・・・

「マック」

０９年６月中間期決算

は売上高、利益とも

好調だったようです。

・・・

”原材料費コストダウン”や

コーヒー無料提供などの

低価格戦略による

”客数増加”

が奏功した、

とされます。

・・・

この企業の場合

労働生産性も高かった

ものと思われます。

Ａ３一枚主義を標榜する手前、

コストダウンなるものの全貌を

一枚のチャートにまとめるべく

トライしてみました。

題して

「コストダウンの切り口」

です（クリックで拡大）。

いかがですか？

わかりやすいでしょう。

・・・

ためしに

ネットで”コストダウン”を検索してみてください。

このように簡潔に表現したサイト

にはお目にかかることが出来ないはずです。

・・・

あすから

また続けますが、

全体の中で

今どの辺が書かれているのか

確認するために

このチャートを

一度ザッと目を通しておいて

ください。

・・・

ビクターの

ハイビジョン・ムービー

「エブリオ」

・・・

さすがに

ディスプレイがなくては

販売戦略上、苦しそう。

こころもち

この

ニッパー（犬のおきもの）は

ソフトバンクの”お父さん”と違って

やや寂しげですね・・・

コストダウン、

というと

材料費コストダウンを指すことも多いですが、

変動費コストダウンと固定費のコストダウン

の二つがあります。

・・・

このうち

変動費コストダウンとは

製造原価（乱暴には売上原価）

を構成する

材料費、

労務費、

経費

を低減することです（下図）。

そして

原価低減の基本となるのが

「労働生産性の向上」

にほかなりません。

・・・

なぜ労働生産性か？、

みなさんも考えてみてください。

その前に

労働生産性とは何でしょうか。

どんな式で表されますか？

考えて（調べて）みてください。

・・・

今日は

天気予報が見事にはずれ、

暑かったですね。

雪景色でもいかがですか。

・・・

室堂では

まだ雪が残っているでしょうか。

（写真は５月撮影）

昨日の答えです。

（１）上期

損益分岐点売上高

＝固定費２８÷限界利益率３０％

＝９３．３百万円です。

（２）下期Ａ案

損益分岐点売上高は

固定費、限界利益率とも上期と同じですから

（１）と同じです。

（３）下期Ｂ案

損益分岐点売上高

＝固定費２５．２÷限界利益率３７％

＝６８．１百万円です。

・・・

つまり

経費を１０％削減した下期は

売上が計画の６８％まで落ちて

ようやく営業利益がゼロになる

というわけです。

・・・

限界利益や損益分岐点、

もうマスターしましたね。

意思決定するうえで

とても重要かつ有効な考え方

であることがわかりました。

そして、

（これまでの計算例で見たように）

経費（変動費と固定費）の削減は

営業利益を獲得する、

という観点から

きわめて大きな効果がある、

いうことが出来ます。

営業利益を稼がなければ

キャッシュフローもヘッタクレもありません。

・・・

明日からは

具体的に、どのように

コストダウンを進めていけば良いか

書いていきます。

・・・

ご存知

東京メトロ

「マナー広告」シリーズ

最新作です。

・・・

柱の陰の

いつもの二人の表情、

好きです。

まずは昨日の答えから。

①上期の計画

売上高１００

変動費７０

限界利益３０

固定費２８

営業利益２

です。

②下期Ａ案

売上高１１０

変動費７７

限界利益３３

固定費２８

営業利益５

従って営業利益は

上期比＋３百万円です。

③下期Ｂ案

売上高１００

変動費６３

限界利益３７

固定費２５．２

営業利益１１．８

従って営業利益は

上期比＋９．８百万円です。

・・・

このように、

（この例題に関していえば）

売上を１０％伸ばすよりも

経費（変動費＋固定費）を１０％減らしたほうが、

営業利益を３倍以上増やすことができる

ことがわかります。

・・・

売上を１０％増やすことは

今の時代、至難の業です。

営業マンの増員や

新商品の開発、

そのための投資

も必要になるかもしれません。

これに対して

経費１０％の削減は

社長の決断しだいで

確実に達成できることです。

なによりもまず経費を減らす、

を下期の課題にしませんか。

株価も１万円台に再び乗せるなど

経営環境に明るい兆し

も見えてきましたが、

予断を許しません。

・・・

下期まであと２カ月、

まだ間に合います。

周到な準備に着手しましょう。

・・・

もう一つ

問題をやってみましょう。

・・・

上期、下期Ａ案、下期Ｂ案のそれぞれの

損益分岐点売上高を計算してください。

損益分岐点売上高とは

「営業利益がゼロになる売上高」

をいいます。

答えは明日です。

・・・

（クリックで拡大）

意思決定には

限界利益管理

が適している（再掲）。

・・・

実は、５月８日のブログは

「材料費コストダウンは

利益の源泉」でした。

同じような内容にならないよう

少し範囲を広くして

書いてみることにします。

いきなり問題です。

・・・

あなたの会社は上期、

売上高１００

変動費７０

固定費２８

（単位百万円）

の計画であるとします。

【問１】

営業利益を求めてください。

【問２】

下期は売上高を１０％上げる計画です。

変動費比率、固定費を上期と同じとして

下期の営業利益はいくらになりますか。

これをＡ案とします。

【問３】

一方、

下期の売上高は上期と同じ、

変動費、固定費をそれぞれ１０％引き下げるＢ案

があります。

下期の営業利益はいくらになりますか。

・・・

簡単ですから

ご自分で

計算してみてください。

答えは明日です。

・・・

この２日ばかり

暑さも和らぎましたが

木曜日は暑かったですね（汗）。

・・・

白バイ隊員も木陰で一休み。

そんなわけないか。

長袖にプロテクター、

長ズボンにブーツ

など、白バイも大変です。

まちがっても短パン、Ｔシャツは許されません。

衆議院はきょうにも解散し、

８月３０日の投・開票に向けて動き出します。

・・・

民主党の勝利から政権交代へと

取りざたされていますが、

「どちらが政権についても何も変わらない」

などとさめた見方をしないで

じっくり、クリティカルに考え、

一票を投じたいものです。

・・・

クリティカル・シンキングとは

日本語では

批判的思考、と訳されますが、

何にたいしても批判的に見て、非難する、

という意味ではありません。

・・・

大勢に流されたり、

他人の意見を鵜呑みにするのでなく、

『あくまでも自分自身で

合理牲を検証していく

態度や思考方法』

です。

べつの言い方をすれば、

『あらゆる事柄を無批判に受け入れるのではなく、

多角的な視点や客観的な根拠をもとに

合理的な判断を、主体的に下していく』

ことにほかなりません。

・・・

簡単に言えば

クリティカルなものの見方とは

「あらゆることに疑問を持つ」

「異なる視点でものを見る」

ことなんですね。

・・・

前回の総選挙で

某小泉氏＋マスメディアの騒ぎ立てに

扇動させられてしまったようなことを

二度と繰り返さないように。

・・・

クリティカル・シンキングは

ビジネスの場においても、

問題点とその真因を探る上で

重要なかんがえかたであり、

それは

①徹底的な情報収集

②問題領域の設定

③問題の本質と周辺的要因の区別

の３つがポイントになります。

・・・

いわゆる

『ＳＷＯＴ分析、問題点の集約、課題の抽出』

を行う場合の、大切な留意点といえます。

・・・

なぜハーレーだけが売れるのか？

・・・

「ライダースショップ・ケーユー相模原」

はいつの間にか

ハーレー専門店に

なってしまいました。

今日の東京新聞には

「マテリアル」社のことが紹介されています。

少し長くなりますが、引用しますと、

・・・

『中小企業家同友会は９日、

全国の中小企業社長による大田区の優良工場の見学会を開いた。

「つぶれない工場づくりを目指す」が見学会のテーマ。

アルミ材の部品加工の「マテリアル」（従業員３７人）などを訪れた。

同社は今回の不況で一時半分近くまで受注が減少。

だが、好況時から不況の到来を予想し、

内部留保を蓄積しており、

苦境を乗り切ることが出来たという。

細貝淳一社長は

「中小企業は将来を読まないと生き残りが難しい」と指摘。

「技術では中国に追いつかれる。

日本企業は顧客の要望を先取りできるかがカギ。

うちは納期の一日前に納め、

顧客の期待以上の結果を出すようにしている」

と説明した。（以下略）』

・・・

どうですか？

すばらしいですね。

特に『内部留保を蓄積して（借金にたよらない経営を目指す）・・・』というところは

私の姉妹ＨＰ

「当たり前の中小企業経営」でも一貫して述べていることです。

また、

堅実な経営体質を構築する一方で、

他社と差別化し、

競争に打ち勝っていくための成長戦略も

大変したたかです。

・・・

上のリンク先のサイトを訪れてください。

とても従業員３７人の中小企業のものとは思えない

活気あるものです。

そして、

多くのヒントが得られるはずです。

・・・

優れたパフォーマンスを実践している企業の良いところ

を勉強し、自社にも取り入れていくことは

きわめて有効な手段です。

いわゆる”ベンチマーキング”ですね。

ぜひ

マテリアル社を研究してください。

・・・

キリンが上半期の出荷で

３年ぶりに首位奪回！

とのことです。

元気な理由の一つに、

現場営業マンの

売り場作り・ＰＯＰなどの

成功事例を瞬時に集め、

良いものは

全国の売り場で

『すぐに取り入れる』、

といった取り組みがある

といわれています。

簡単なＦＳの例を挙げます。

（クリックで拡大）

海外営業部のＯ氏は

ヨルダンにカラーＴＶを導入する計画を立てました。

開発途上国の特徴として

完成品の輸入関税率が高いのが一般的です。

一方、部品あるいは半完成品の形になると

輸入関税率は大きく下がります。

これは

現地に「組み立て工数」という付加価値が落ちるためですね。

そこでＯ氏は

アジアのテレビ工場から半完成品キット

（これをＳＫＤキットといいます）

を供給し、現地会社でこれを組み立て、

ヨルダン市場で販売することを計画しました。

大型金型は既存のものをうまく共用し、

開発工数も出来るだけ少なくなるよう

商品企画を立てます。

・・・

Ｏ氏は

この一連のビジネスのＦＳを作成し

上のチャートにまとめました。

（細かい説明は省略します、

また、

会社、データや数字は全く架空のものですので

ご了解ください）

・・・

昨日まで説明してきました

ＦＳの内容が

過不足なく一枚の用紙に

まとめられていますね。

・・・

会社幹部への

プロジェクト企画会議等には

この資料一枚、

事前に配っておけば（当然、ｅメールで）

十分ですね。

・・・

商品デザイン

やモデル採算明細、損益計算書などの

詳細資料は手元資料として用意しておく

ことは必要ですが、

プロジェクトの全体像は

上のものだけで明確です。

・・・

実は、上の資料をご紹介した目的は、

もちろんＦＳの具体例として、ということにありますが

『報告あるいは説明用のサマリーを作っておくことの重要性』

にほかなりません。

会社として標準化できれば最高です。

・・・

先日

トヨタの文書化について

相当詳しく書きましたが、

実はトヨタには

『書類はＡ３用紙一枚』主義っていうものがあります。

詳しくは日野さんの前掲書

（トヨタ経営システムの研究）

を見てください。

・・・

このような

サマリーを会議の前にメールしておき、

更にキャノン電子のように

会議を”立って”やれば

驚くほど効率的な会議になること請け合いです。

皆さんの会社でも

取り入れてみませんか。

・・・

「超絶技巧バイオリン」

神尾真由子さん

（徹子の部屋）

すばらしい演奏を披露して

くれました。

血のにじむような努力が

あったに違いありませんが

若い才能には無限の可能性が。

皆さんの会社の若者は

元気ですか？

一昨日の続きにもどります。

例えば新商品を生産・販売する場合

Ｆ／Ｓの内容は次のようなものです。

・・・

①商品企画意図

②市場規模

③自社の販売量（台数・金額）と占有率

④生産（ＰＳＩ）計画

⑤生産体制と人員計画

⑥設備投資計画

⑦採算計画（損益計算書）

⑧投資回収計画

⑨推進日程

・・・

どうですか、

簡単ですね。

・・・

もっとも

新商品の生産・販売といっても

千差万別です。

海外に新工場を作って海外市場で販売する

なんていう場合は大変です。

・・・

進出国の国情調査から始まって

販売国の綿密なマーケティング調査が必要ですし、

生産形態についても

土地を購入して新工場を建設する、

借用工場を活用する、

生産を他社に委託する、

などの選択肢を挙げて

それぞれ検証しなければなりません。

更には候補地（国）の

政情安定性、関税制度や対外政策、法制度の透明性、

労働力の確保や賃金レベル、

港湾・輸送機関・道路・ライフラインなどのインフラ、

部品（裾野）産業の発達度合い、

・・・きりがないくらいあります。

・・・

気が遠くなってしまいますね。

言い換えれば

このような場合は

Ｆ／Ｓを作ることは

企業戦略や事業戦略が明確になっていれば

すなわち投資の意思決定ができていれば、

あとは機械的に作るだけ、

という意味では

簡単だ、ということになります。

意思決定のためのＦ／Ｓとなると

もう事業戦略の構築そのものであり、

そうとうの力仕事になります。

・・・

でも、

やることは、

最初にあげた内容を

選択肢ごとに検証する、

ことに変わりはありません。

・・・

話が難しくなりそうなので

明日は

もっとやさしい例に戻します。

・・・

「ヤマザキ・ランチパック、

キャラメルチョコ＆ホイップ」

吉本興業（はんにゃ）との

コラボ商品らしい。

・・・

ランチには

ちょっと「甘すぎっ！」

Ｆ／Ｓとは何か？

前に書いたような気もしますが

気にしないでいきましょう。

・・・

Ｆ／Ｓとは、

「ｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙ　ｓｔｕｄｙ（フィージビリティ・スタディ）」の略で

日本語に直すと、”実行可能性検証”といわれることが多いです。

ためしにネットで検索してみましたが

「この意味での」サイトは多くはありませんでした。

もといた会社でも

Ｆ／Ｓって何？どうやるの？

ってよく聞かれました。

意外とポピュラーじゃないんですね。

・・・

ＦＳというのは、

具体的には、

新製品や新サービスなどを

市場に導入しようとする場合に、

①マーケティング、

②生産体制、

③採算性、

④資金、

⑤投資・投資回収

など複数の視点から分析を行い、

その実現可能性を検証する作業、

ということができます。

意思決定のための検討、ですね。

・・・

だいたいのイメージができたところで

明日以降、

具体例をあげながら

もう少し詳しく見ていくことにします。

・・・

キャノンは

ベトナムで生産した南米向けプリンターを

米国マイアミ経由からブラジルなどへの

直送体制を整える、という

（日経新聞）。

・・・

Ｆ／Ｓには、

どこで作るかという「生産地」検証や

この例のような「物流体制」検証なども

含まれますね。

・・・

商品サイクルは短くなる一方です、

Ｆ／Ｓ作成に当たって、

「手番（リードタイム）短縮」が、

欠くことの出来ない課題になりました。

下の図は

「トヨタ経営システムの研究」第１章図１－５

をもとに作成したものです。

（クリックで拡大します）

黒いグラフが文書というＤＮＡを持つ組織（Ｘ社）の組織能力の推移を

赤いグラフが文書というＤＮＡを持たない組織（Ｙ社）の推移です。

ま、シュミレーションというよりはイメージ、でしょうか。

・・・

Ｘ社の場合

各世代の経営者が培った組織能力は

文書を通じて

消滅することなくそのまま次世代に伝承され、

Ｙ社の場合は

各世代の経営者が培った組織能力は

世代交代ごとにレベル３だけ消滅して次世代に引き継がれる

というふうに

仮定すると

どうなるかを示したものです。

・・・

図からおわかりのように

各世代の組織能力向上レベルは同じですが、

Ｙ社は、三代目ではすでに市場要求レベルを下回り、

五代目ではＸ社との間に大きな差がついてしまいます。

・・・

『重要なことは、

世代交代ごとにレベルを低下させず

また

”並”レベルの経営者であっても

”並”レベルだけは確実に上積みしていく仕組み

が必要だということである。（日野）』

・・・

これがすなわち

トヨタが、

文書というＤＮＡによって組織能力を確実に高め、

永続成長を可能ならしめている秘密

である、

というわけですね。

・・・

単に、

トヨタ生産方式（ＴＰＳ）とかＪＩＴ生産方式が優れている、

だけではない、というわけです。

・・・

ほんのチョッピリご紹介しましたが、

同書はトヨタの経営手法を余すところなく

紹介し分析しています。

一読をオススメします。

・・・

そのままマネする必要はありません。

（マネできるような簡単なものではありません）

その精神を学び、

自社の経営に応用できないかを考え、

自社に合うように計画し、実行すれば良い

と思います。

・・・

今、トヨタは

「売れるときに、売れるものを、売れる（数だけ）だけ作る」

というトヨタで最も貴重な遺伝子を忘れ、

「作れるときに、作れるだけ作る」会社

になってしまったように思えます。

・・・

豊田章男さんを

社長に迎えることによって

今一度

『売れるものを、売れるだけ（の数を）つくる』

という原点に戻ろうとしている

に違いありません。

・・・

同書には、

『トヨタは、

ものごとが決まるまでは長いが

決まってからの実行力はすさまじい』

とあります。

すでに

トヨタ社内では

日夜、激論が戦わされており、

一旦結論が出たら、

すさまじい勢いで走り出す

に違いありません。

新型プリウスは

そのハシリかもしれません。

・・・

三井物産の株主総会は

赤坂プリンスホテル・五色の間

において、

定刻１０時に開会し、

大きな混乱なく

終了しました。

・・・

期末配当の見送り、

今期の厳しい事業計画（というより配当計画）など

株主にとっては

歓迎すべかざる内容でしたが

新社長はじめ

経営陣の、派手さはないけれど

堅実な財務体質を目指すという、誠実な姿勢

には概ね納得、

いまは「株主も我慢」というムードでした。

昨日、日野三十四さんの

「トヨタ経営システムの研究」

についてご紹介しましたが

内緒でそのエッセンスをご紹介します。

（日野さんから怒られない範囲で）

・・・

第１章「トヨタの遺伝子・ＤＮＡ」から引用します。

『・・・（中略）・・・

日本の風土は”非文書主義”

または”反文書主義”である。

このような日本の習慣は、

「読むことの煩わしさ」

「将来を拘束しかねないことに対する不安」

「紙がもったいない」

などの複合した理由に基づくものと思われる。

この無意識の慣習が、

文書に対する条件反射的な拒否反応として

出てしまうのである。

トヨタでは、

何事も仕事の基本は文書であり、

文書が行動や思考の出発点になっている。

日本の風土にあって、

トヨタが他社と決定的に異なる点は、（下線部：山田）

この文書主義である。

（以下略）

・・・（相前後しますが）・・・

トヨタではいまも、

管理者は

６００ページの文書（標準）を読まなければ仕事が出来ない

といわれる。

標準の管理は管理者の重要な仕事と位置づけられており、

設定された標準は社長といえども勝手には変えられない。

（以下略）』

・・・

どうやら

ここまでで、

トヨタが永続的に成長できる秘密は

文書化というＤＮＡにありそうだ、

ということがわかってきました。

・・・

以下明日に続きます。

著者は面白いシュミレーションを行っています。

・・・

おなじみ

東京メトロ「マナー広告」

たまに見ます。

来週は株主総会がラッシュを迎えます。

株主にとって興味があるのは

株価と配当ですね。

・・・

株価については、一時日経平均が１万円を上回るなど、戻しつつありますが

配当については、業績悪化を受けて見送る企業も多いようです。

・・・

もっとも

これら株価や配当（いわば結果）だけではなく

この機会に、

企業の、１年の活動状況や将来戦略について目を通す

ことも、これからの投資戦略に役立つかもしれません。

・・・

企業のパフォーマンスを表すものとして

計算書類（等）というものがあります。

・・・

株式会社は

株主、会社債権者に対し

①会社財産の構成状態、

②その事業年度の事業成績、

③その事業年度の事業状況を明らかにするために作成される書類

を明らかにしなければなりません。

そのための計算書類には

①を示す

「貸借対照表」

②を示す

「損益計算書」、「株主資本等変動計算書」と「注記表」

があります。

また計算書類”等”といった場合は

上の計算書類に加えて

③を報告する

「事業報告」と「附属明細書」

が含まれます。

・・・

この中で

「株主資本等変動計算書」は

会社法になってから新設された書類ですが、

『期首と期末における

純資産の期中の増減変化の状況を明らかにする文書

（会社法４３５条２項、会社計算規則１２８条）』

です。

・・・

計算書類の

作成から保存までの手順は、原則、

①作成

②監査

③取締役会の承認

④事前の開示

⑤株主総会の承認

⑥事後の公開（決算公告）保存

です。

”株主総会”が出てきましたね。

しかしながら

「株主総会の承認」の例外として、

会計監査人設置会社では、

『計算書類が、法令・定款に従い

会社財産および損益の状況を正しく表示しているものとして

法務省令で定める要件に該当する場合には

株主総会の承認を求める必要はなく、

締役会の承認で確定することができ、

その場合には定時株主総会に計算書類を提出して

その内容を報告すればよい（４３９条）』

とあります。

承認ではなく「報告」なんですね。

・・・

ちなみに

株主総会の「権限」というのは、原則として

以下の”法定権限”に限られます（取締役会設置会社）。

①取締役・監査役などの機関の選任・解任に関する事項

②会社の基礎的変更に関する事項（定款変更、合併・分割等、解散等）

③株主の重要な利益に関する事項（剰余金配当、株式配当等）

④取締役に委ねたのでは株主の利益が害されるおそれが高いと考えられる事項

（取締役の報酬の決定等）

です。

（ここで配当が出てきました）

また、例外として

定款をもって株主総会の権限を拡大する

ことは許されています（これを定款権限といいます）。

・・・

株主総会について

少し勉強しました。

・・・

とまれ、今年の株主総会は、

ソニーや日立、トヨタなどの大幅赤字に転落した企業、

西松建設などの不祥事を起こした企業

などの企業群で、

経営立て直しや配当回復について

戦略・具体策を示し、株主の理解を得ること

が課題になると思われます。

・・・

東京ディズニーランド

を運営する

「オリエンタルランド」社は

過去最高益をたたき出しました。

『改革の基本精神十カ条』というのをご存知ですか。

曰く、

１．つくり方の固定観念を捨てよ。

２．できない理由より　やる方法を考えよ。

３．言い訳をするな、まず現状を否定せよ。

４．パーフェクトを求めるな、５０点でよいすぐやれ。

５．誤りはすぐ直せ。

６．改革に金をかけるな。

７．困らなければ「チエ」が出ない。

８．なぜ」５回、真因を追求せよ。

９．一人の「知識」より　十人の「チエ」を。

１０．革新は無限である。

・・・

まだ若かりし頃

会社の「JIT改革道場」に

入門（つまり研修）したときに、

確か、この１０カ条を

講義のはじめに唱和させられたような

記憶があります。

・・・

JIT改革道場では、

「JIT生産」と「５Ｓ」

について学びました。

特に

いわゆる「ライン生産」

よりも

セル生産のような「１個流し生産」

のほうが

はるかに効率的であり、

フォードの大量生産方式を

「第３の産業革命」

だとすれば

JIT生産方式は

「第４の産業革命」

である、

とう話は

目からウロコ状態でした。

・・・

なにせ

当時は

AV製品の生産といえば

ベルトコンベヤを使った大量生産方式が

当たり前でしたから。

今や日本では

セル生産に代表される

「１個流し」が主流になりました。

今昔の感が否めません。

ＧＭが破綻するのもむべなるかな、

という思いが強いですね。

・・・

いま思い返しても

この１０カ条は

結構新鮮ですね。

教えられるところが多いです。

・・・

もしあなたが（あなたの会社が）

”座右の銘”みたなものを

お持ちでなければ

この１０カ条、又はその一部でもいかがですか？

（著作権みたいなものはない、と思いますが

正確にはわかりません）

・・・

「JIT」

にしても「５Ｓ」

にしても、

究極は

「ムダ取り」だと思います。

・・・

ホンダ「アコード」

ムダのないスッキリとしたデザイン、

個人的には好きです。

新型プリウスの受注がこの１週間で１１万台を超えたらしいです。

未曾有の経済危機ならぬ

”未曾有の新型車”、

”爆発的なヒット”

ということになりますね。

・・・

ここで、「新型プリウス（正確にはそのハイブリッド技術、でしょうが）」

あるいは「トヨタ生産方式」をＶＲＩＯ分析してみましょう。

ＶＲＩＯ分析とは

競争優位の源泉（経営資源、強み）に優先順位をつけることのできる、

リソースベーストビュー志向の戦略分析手法です。

企業が従事する活動に関して発する”４つの問い”によって構成されます。

その４つの問いとは

Ｖ（Ｖａｌｕｅ、経済性）：その強みは経済的価値をもたらすか？

Ｒ（Ｒａｒｉｔｙ、稀少性）：稀少性があるか？

Ｉ（Ｉｍｉｔａｂｉｌｉｔｙ、模倣困難性）：模倣しにくい強みか？

０（０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ、組織）：組織として共有され有効に活用されているか？

であり、

４つの頭文字をとって

”ＶＲＩＯ”分析と呼ばれます。

・・・

プリウスの強み（＋トヨタの生産方式）を５点満点で評価しますと

どうなるでしょうか。

Ｖ：５点。先日も書きましたがプリウス効果は１兆２千億円以上にもなりますね。

トヨタのＪＩＴ生産方式（以降”トヨタ生産方式”と呼びます）に関しては、

在庫削減効果などその経済効果は計り知れないものがあります。

Ｒ・Ｉ：５点。

プリウスのハイブリッドシステムは稀少性、模倣困難性とも群を抜いていますね。

技術的なことはよくわかりませんが、

モーターをエンジンの補助として使うホンダ方式に較べて

燃費的には、原理的に有利？なのではないか。

なにせ３８Ｋｍ／ｌも走るんですから。

販売実績に裏付けられた技術改良、

量産効果によるコスト力も稀少かつ模倣困難です。

また、トヨタ生産方式は

他社が真似しようとして真似のできるようなものではありません。

理屈ではわかっていても。

０：５点。プリウスのハイブリッドシステムは

これからも他機種に続続と搭載される予定であるらしく、

またトヨタ生産方式はすでに企業文化として定着、

全世界で組織的に展開されていますね。

・・・

以上、合計点で２０点満点です。

・・・

トヨタみたいな巨大企業を例にとりましたが、

皆さんの会社の強みを

ＶＲＩＯ分析するとどうなりますか。

例えば、

『顧客とのあいだに長年にわたり

磐石の信頼関係を築き、

それをベースにした「顧客データベース」を持っている』

って言うのは

大きな強み（経営資源）

になります。

・・・

逆に言えば、

自社の強みを

ＶＲＩＯ分析の切り口から見て

より補強していくこともできる、

ということになります。

・・・

トヨタ「新型プリウス」（再掲）

発売１週間で

受注が１１万台に達した。

・・・

「プリウスのハイブリッド技術」、

「トヨタ生産方式」、

”ＶＲＩＯ分析”の結果は「満点」です。

（私の独断！ですが・・・）

【Ａ１１０】答え：

”総資本回転率”の高い企業を「筋肉質」的、

逆に、低い企業を「贅肉質」的といいます。

・・・

高い、低いの目安は一応「１回転」と考えてもいいですが、

業種・規模によって異なりますので、

むしろ、

同業他社比較や

時系列比較（前年比とか）

を行うほうが無難です。

・・・

総資本回転率は

『総資本回転率（回）＝売上高÷総資本』であらわされ、

資本利用の効率性を示す”総合的な”指標です。

・・・

回転率が高い企業は、

総資本を効率的に売上に結び付けている、

逆に、

回転率の低い企業は

総資本に無駄（贅肉）が多く、売りに効率的に結びつかない、

ことになります。

・・・

同じ売上高１２億円を上げている、

総資本１４億円の「Ａ社」と

総資本１０．５億円の「Ｂ社」では

総資本の少ないＢ社のほうがより筋肉質であるといえますね。

ちなみに、

総資本回転率は

Ａ社：０．８６回、

Ｂ社１．１４回です。

・・・

製造業でも販売業でも、この

『回転を上げること（筋肉質になること）』

が企業にとっての重要な基本戦略になります。

なぜなら

市場のニーズや需要は

複雑・不透明に、かつ変化のスピードは速くなる一方

だからです。

”贅肉質（肥満体質）では「息切れ」してついていけません。

つまり、

同じ売上を上げるのに

総資本が多いということは

（仮に純資本（＝資本金）が同じとして）

”借入金が多い”ことを意味し、

「金利負担」や「返済」で息が切れてしまいますね。

・・・

「軽くて速い”松下”」（タイトルの○○の答え）

「持たざる経営」、

同じ趣旨ですね。

・・・

なお、

先述したように

総資本回転率は”総合的な”指標であり、

実績の分析や、

具体的な戦略目標を立てる場合などは

「売上債権回転率」

「棚卸資産回転率」

「有形固定資産回転率」

など個々の項目についても注目し、

より細かく（具体的に）

見ていかなければなりません。

これらについては

皆さんで調べてください、

・・・

【Ｑ２１０】②組織人事の最終問題です。

（問題）

”組織文化”を形成するための

「象徴化」

にはどのようなものがありますか。

・・・

ふたたび

「東京メトロ」マナー広告

「家でやろう」シリーズ

うわさでは、

女性専用車ではすごいらしいです

（見たことはありませんけど）。

【Ａ１０９】答えは

総額で１．５億円が目安ではないでしょうか。

・・・

このブログや

姉妹ホームページ「当たり前の中小企業経営」では

一貫して

内部留保を厚くし、

借入に頼らない「自主経営」を目指すべきである

と述べていますが、

やむを得ず借り入れなければならないときは、

自分自身の体力に見合った借り入れ限度を設定し、

必要なときに最小限の金額を借りる

ことを原則とすべきです。

・・・

「当たり前の中小企業経営」では

借り入れの上限は

年間売上高の５０％くらいであると書きました。

これは

１０％の経常利益を前提として

フリーキャッシュフローから毎年返済額を返済した上で

資金繰り（返済）余力を確保する、

という考え方から導かれています。

・・・

一方、

融資する銀行から見た場合、

総資産をベースにした基準

があり、

この考え方では

「総資産の６割」

くらいを目安として貸し付けてもいい、

という判断をするようです。

・・・

例題では

借入総額をＸ億円としますと、

Ｘ億円／（Ｘ億円＋１億円）＝０．６

の式から

Ｘ＝１．５億円が導かれます。

（”１億円”は「総資産１．３億円－既借入額０．３億円」です）

すでに０．３億円を借り入れていますから

新規融資は１．２億円になります。

・・・

この総額１．５億円は、

年間売上高に対する比率から見ても

１．５億円／３億円＝５０％

となり、

返済可能な、ぎりぎりの許容範囲、

ということになりますね。

（当然のことながら、”短期借り入れ”ではなく”長期借り入れ”を前提としています。）

・・・

【Ｑ２０９】②組織人事からの問題です。

「アイデア発想」の手順を挙げてください。

・・・

おなじみ「池井戸潤」さんは

このようなビジネス書も執筆しています。

・・・

「小さな会社・借金のルール」は、

銀行という立場から見た、

小さな会社が借金をするときのポイントを

きわめて平易に述べています。

・・・

・・・

・・・

実は、

「総資産の６割」基準説は

この本から拝借したことを

ここに自白いたします（泣）。

・・・

メガバンクは、

中小に対する融資業務の効率化、採算性アップのため、

融資希望先を、

「決算書の数値の総合得点で評価」し

（どこかで聞いたような言葉ですね）、

融資額や金利を決定する、

という流れ

（１００点満点で３０点未満は融資不可らしい）、

になってきているんですね。

泣き落とし戦術は一切通用しなくなります。

また、

資金を借り入れる場合に限らず、

決算書、なかでも貸借対照表の重要性

（つまり会社の体質はこうあるべき、ということ）

について易しく教えてくれる良書です。

・・・

ぜひご一読をお勧めします。

【Ａ１０８】答えは

『一般に、

材料費の製造原価に占める割合が大きく、

わずかな削減でも利益が向上するため』

です。

・・・

【１】販売価格を構成するもの

材料費のウエイトが高いのが一般的です。

（クリックして拡大してください）

・・・

【２】製造原価を構成するもの

意思決定には「限界利益」管理が適しています。

・・・

【３】「原価創造」の考え方が重要になります

製品の生涯利益の最大化を図らなければなりません

・・・

【４】材料費のコストダウン

戦略的に取組まなければなりません。

【５】ベンダーとの価格交渉、ベンダー育成

は、ともに非常に重要です。

・・・

【Ｑ２０８】②組織人事からの問題です。

事業部制とカンパニー制とを比較して

共通点をひとつ、

相違点を２つ挙げてください。

・・・

六花亭の人材育成のモットーは

『仕事も遊びも一生懸命』です。

その表彰制度は大変充実しています。

今月のＭＶＰ、今月の人、ザ・晴れ晴れ・・・などなど

ご参考にされてはいかがですか。

【Ａ１０７】

リースを選択します。

キャッシュアウトフローの現在価値が２．９万円小さいためです。

・・・

計算結果は下表をご覧ください。

（クリックしますと画面が大きくなります）

・・・

会社を発展させるために設備への投資は欠くことのできないものです。

この問題は設備投資において

借入によって資金を行い設備を購入するか

リースを活用するのかの

意思決定を問うものです。

・・・

考慮すべきことが３つあって

一つは減価償却の観点、

二つ目が税効果の観点、

三つ目が現在価値の観点です。

計算の過程は上の表でご理解いただけるものと思います。

なお、

毎年の減価償却費は

３００Ｘ０．９÷３年＝９０万円であり、

その税効果は

９０Ｘ４０％＝３６万円です。

またｎ年目のキャッシュフローの現在価値は

キャッシュフロー÷（１＋０．０８）のｎ乗となります。

例えば借入の場合の２年目のキャッシュフローの現在価値は

－８５÷１．０８の２乗＝－７２．８７３７・・・

となります。

・・・

この例のように投資効果が多年度にわたる場合は

時間価値（割引計算）を考慮した意思決定が必要になります。

・・・

もうひとつ非常に重要な考え方として

自前主義があります。

さすがに、コピー機を自社で作ってしまう、というのはムリかもしれませんが、

簡単な生産設備など、

例えばセル生産用の作業台などは自作が可能ですよね。

自社の生産の仕様に合わせて必要最小限な機能で、かつ

分解・移動が可能で多機種に応用が利くものを自作します。

すなわち「安い・早い・軽い」設備ですね。

・・・

【Ｑ２０７】②組織人事からの問題です。

能力開発（人材育成）の３つの類型を挙げてください。

・・・

「アルナスライン」（写真はスポニチ提供）

アラビア語で”二羽の鷲”という意味だそうです。

一晩考えて、④アルナスラインの単複と枠連２－７を追加しました。

これで自分の分析した有力馬をほぼ網羅したことになります。

エッ？

何ですって？

ずいぶん効率の悪い買い方ですって？

・・・

ハイ、否定しません（苦笑）。

【Ａ１０６】いくつかの切り口が考えられますが、

「標準化」の考え方が有効ではないでしょうか。

・・・

小ロット生産ひいては生産リードタイムを短縮するためには

段取り時間の短縮が欠かせません。

然し乍ら、

段取り時間そのものを「なくす」、あるいは「削減する」、

というふうに考えたほうが効果はより大きくなりますね。

そのときに有効なのが「標準化」という考え方です。

生産する部品や製品を共通化し、種類を減らして段取り替えをなくしていくことです。

・・・

「標準化」の考え方は、この段取り時間削減のみならず

実にさまざまな効果をもたらします。

（画面をクリックし、拡大してご覧ください）

例えば

・部品の共通化によって

部品の種類を減らせれば購入数量が増えて単価の引き下げに繋がりますし、

設計の工数が削減でき設計リードタイムの短縮につながります。

・作業の標準化は

作業のバラツキを減らして品質を向上させますし

・事務や接客方法を標準化しておけば

仕事の効率化ができ、サービスの質が向上して顧客満足につながりますね。

・業務の標準化は、

いま自分たちがどのような方法で仕事をやっているかの確認ができ、

もっと良い方法がないか考えていくための改善の基礎となる効果も大きいですね。

・・・

このように「標準化」の考え方は

コストダウンや品質改善、

リードタイム短縮、

顧客満足の向上、

改善の促進など

大変幅広い効果をうみだすものといえます。

・・・

段取り削減の方策にはこのほか、

製品の類似性に着目して

機械を配置し、類似する製品をまとめて製造しようとする

「グループテクノロジー」という考え方もあります。

これについては機会を見てご紹介していきます。

・・・

【Ｑ２０６】②組織人事からの問題です。

人事評価における留意点を３つ挙げてください。

・・・

「ＭＡＣ］

「いらっしゃいませ！こんにちは」

から始まるマックの接客は

見事に「標準化」・「マニュアル化」されていますね。

【Ａ１０５】戦略的意思決定とは

『建物や土地、設備や機械などの投資を伴う意思決定など、

意思決定が複数年度にわたるもの』

ということができます。

生産の事業構造が未決定の場合には、

代替案①、②、③についての長期的意思決定を行う必要があり、

①外注する

②既存の設備で対応する

③新設備を導入する

それぞれ

①外注する基準の明確化

②技術開発やノウハウを蓄積する方法の明確化

③需要予測と経済性を考慮した導入計画の立案

等が必要となります。

更に、

意思決定が複数年度にわたるということは、

時間価値を考慮する必要があるということであり、

正味現在価値法や回収期間法などによる評価が必要になる、

ということになります。

・・・

これに対して

業務的意思決定は、

『意思決定に関する事業構造が定まっている

（戦略的意思決定がなされている）条件下において

短期面での効率化をはかろうとするもの』

になります。

業務的意思決定においては

（１）余剰生産能力がある場合は

関連原価である変動費のみの比較となり、

（２）余剰生産能力がない場合は

変動費のみでなく

固定費の増加（設備投資等）や

新たな変動費（外注工賃等）、

機会原価（減産する場合に得られるであろう利益）なども

関連原価として考慮することになります。

・・・

【Ｑ２０５】②組織人事からの問題です。

”職務充実”と”職務拡大”の違いはなんだとお思いになりますか？

・・・

”全国２００万人の主婦・ＯＬをラクチンに！”

１カ月の簡単料理レシピフリーペーパー『クイッキング』

（（有）百景広告社編集）

（毎月２５日発行で、イトーヨーカドー等においてあります）

・・・

０８年白書５５ページのコラム欄には

”地域発のフリーペーパーで全国展開”

として同社紹介記事が掲載されています。

すこし長くなりますが一部引用しますと、

・・・

北海道札幌市の（有）百景広告社（従業員８名）は、

２００４年の会社発足後、

１カ月分の料理のレシピを掲載したフリーペーパー（無料の情報誌）の編集・発行で

全国に事業を展開するまでに急成長を遂げた中小企業である。

（中略）

東京の会社を代理店として全国３７都道府県で発行するまでに展開しているが、

同社自身はコンテンツ作業のみに特化し、

全国への営業は外部へ委託している。

コア業務である消費者に視点を置いたコンテンツの作成に経営資源を集中させ、

高い生産性を実現している。

・・・

とあります。

皆さんも一度手にとってご覧になりませんか。

【Ａ１０４】フリー・キャッシュフロー（ＦＣＦ）は

ＦＣＦ＝営業利益Ｘ（１－実効税率）

＋減価償却費

－設備投資

±運転資金

と計算できます。

・・・

さらに、運転資金は（すでに見たように）、

運転資金＝売上債権増加額

＋棚卸資産増加額

－仕入債務増加額

で求められます。

・・・

【１】フリー・キャッシュフローの定義については複数存在しますが、

「事業から生み出されるキャッシュフローから

投資につかわれたキャッシュフローを差し引いたもの」

と理解して差し支えありません。

したがってフリー・キャッシュフローは、

当然のことながら、

「キャッシュフロー計算書」からも計算することができます。

・・・

【２】フリー・キャッシュフローの意義は、

全ての現金を支払ったあと

企業が自由に使用できる現金である、ということであり、、

『生産能力の拡大を指向した投資、借入金の返済、株主への増配』

に使うことができます。

したがって

①このキャッシュフローが大きければ大きいほど

「企業は健全な発展が期待できる」ということができます。

さらに、

②フリー・キャッシュフローの合計額の

”正味現在価値（ＮＰＶ）”を求めれば

それが、”企業価値”になることはすでに学びました。

それは、フリー・キャッシュフローは

企業の収益力の源泉と考えることができるから、に他なりません。

・・・

以上のように、

（フリー）キャッシュフローは、

（１）借入金にたよらない自主経営を目指すために、

（２）自社の企業価値を高めていく上で、

大変重要な考え方であり、戦略を立案する上で欠かすことができません。

・・・

【Ｑ２０４】②組織人事からの問題です。

従業員のモチベーションを高める方法・理論として

①マズローの欲求５段階説

②Ｘ理論・Ｙ理論

③二要因理論

などがありますが、

”二要因理論”における”ふたつの要因”とは何と何でしょうか。

・・・

ホンダ「ＮＳＲ２５０Ｒ」

夏のような陽気にさそわれて、久しぶりに愛車ＮＳＲを洗車しました。

’９１年モデルとはとても思えないくらい、ピカピカになりました。

私的には、とうに減価償却が終わっています。

ちなみに、

減価償却費のように、現金支出をともなわない”費用”は、キャッシュフロー計算ではプラスに計算されます。

他には、

”貸倒引当金”や”退職給付引当金”などの引当金も、

非資金項目として調整されます。

【A103】A社の営業利益、損益分岐点売上高、損益分岐点比率、資金繰り余力は次の通りです。

売上高　１００

変動費　７０

限界利益　３０

固定費　３０

営業利益　０

支払利息　０．６

経常利益　▲０．６

法人税等　０

当期利益　▲０．６

減価償却費　２

設備投資　０

返済　▲６

資金繰り余力　▲４．６

・・・

損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率＝３０÷０．３＝１００

損益分岐点比率＝損益分岐点売上高÷売上高＝１００÷１００＝１００％

・・・

以上のように

A社の場合、

（１）損益分岐点比率が１００％、すなわち

売上高が、現在の売上高よりマイナスしますと営業利益が赤字に転落し、

（２）本業の儲けを表す営業利益が出せていないため、返済原資が稼げず、

資金繰りの余力がない、

ことがわかります。

・・・

そこで、

変動費、固定費を（すなわち経費を）１０％ずつ削減した場合どうなるか

といいますと、

売上高　１００

変動費　６３

限界利益　３７

固定費　２７

営業利益　１０

支払利息　０．６

経常利益　９．４

法人税等　▲３．８

当期利益　５．６

減価償却費　２

設備投資　０

返済　▲６

資金繰り余力　１．６

・・・

損益分岐点売上＝固定費÷限界利益率＝２７÷０．３７＝７３

損益分岐点比率＝損益分岐点売上高÷売上高＝７３÷１００＝０．７３

・・・

のようになり、

『経費を１０％カットするだけで

（１）売上に対する余裕が２７％増えることになり

（つまり売上が２７％落ちても営業赤字にならない）、

（２）６百万円を返済してなお資金繰り余力がある、

つまり内部留保を厚くできる』

ということがわかります。

・・・

このような簡単な計算からもお分かりのように、

中小の経営では、

（１）売上よりも利益を出す、

（２）その利益を原資として、資金繰り余力（内部留保）を厚くする、

（３）内部留保を厚くすることにより借入金を減らす、

という基本的な考え方（戦略）が大変重要になってきます。

・・・

【Ｑ２０３】組織人事からの出題です。

リーダーシップのSL理論とは、

部下の成熟度に応じて

リーダーシップのスタイルを変えなければならない、

とする考え方です。

では、

この理論でいうところの

リーダーシップの「４つの類型」とはどのようなものでしょうか。

・・・

「清掃」

職場を磨くことを軽視してはいけません。

「５Ｓ」という言葉があります。

整理、整頓、清掃、清潔、躾（しつけ）っていうあれです。

清掃とは

ゴミなしヨゴレなしの状態にすることです。

職場も設備もピカピカに磨き上げます。

・・・

机の周りが汚く乱雑な会社では、

”経費削減”が徹底されているとはとても思えません。

【Ａ１０２】「自主経営」とは

『利益を確保して内部留保を厚くし、借入金に頼らない経営をすること』

にほかなりません。

・・・

内部留保＝経常利益－税金－返済

の式からも明白なように、

返済が大きければ大きいほど

経常利益を大きく出さなければなりません。

例えば

年商１０億円、返済１億円（５億円÷５年）、実効税率４０％とした場合、

経常利益を１．７億円出してやっとこさ内部留保がプラスに転じます。

率では１７％です（大半の中小にとっては困難な数字になります）。

経常利益率が一桁がやっと、では

自主経営どころか、

”銀行の奴隷”状態から抜け出すことはできません。

・・・

今日で第４四半期が締まり、

明日からは新年度の第一四半期がスタートします。

あなたの会社の来期の事業計画はどのような内容でしょうか。

・内部留保を厚くする、

・そのために利益確保を第一優先する、

・そのための高回転Ｘ高粗利、

・そのために客数Ｘ客単価の視点で粗利を高め、出費を抑え、

・売上リスクを分散する、

・数値管理でＰＤＣＡを回す、

に沿った内容になっていますか。

さらに、

危機に直面している企業は

どのような”改革”を、いつまでに、どこまでやる、

の目標値や時系列が明確化された内容になっていますか？

上記については、

「当たり前の中小企業経営」に詳しくのべましたので

あわせてご覧ください。

・・・いよいよ

土俵際の新年度が始まります。

・・・

【Ｑ２０２】②組織・人事からの出題です。

組織設計の４つの原則とは何々でしょうか？

・・・

「日本マクドナルド」

ネットでクーポンがゲットできます。ところで、この、「カチ」は”価値”でしょうか、”勝ち”でしょうか。

クイズヘキサゴンＸ初回の答えは

【Ａ１０１】独自技術

です。

ドメインあるいは事業ドメインは、

自社の全体戦略の方向性を明らかにするものであり、

誰に、何を（ものとこと）、どのような強みで提供していくのかを

具体的に定義するものです。

この全体戦略が定まらなければ

組織、マーケティング、生産・技術など個々の戦略は策定できません。

ドメインは

標的顧客：Ｃ（誰に）、

顧客機能：Ｆ（何を、ものとこと）、

独自技術：Ｔ（自社の強みや経営資源）

の３つの要素からなります。

・・・

経営企画スタッフのいないことが多い小規模企業などでは、

ドメインの定義なんて改めて考えたこともない、というところが多いでしょうが、

実は大切なことです。

・・・

一例をあげますと、

『難しい形状の成型を得意とする

プラスティック部品成型メーカー』

があったとします。

この会社のドメインは、

Ｃ：電機製品メーカーをはじめとする完成品メーカー

Ｆ：難しい形状の製品を含めて、高品質、低コスト、短納期で成型品を納入する

Ｔ：①金型製作から成型まで一貫した生産体制による短納期生産体制

②社長の豊富な金型製作経験による、

成型性、コストダウンや短納期化のための技術提案力

③金型製作や成型作業のベテラン技能者

などのようになります。

つまり、

金型製作から担当できる強みや優秀な技能者を持つ強みを生かして、

部品設計面でのさまざまな提案・打ち合わせと一貫生産体制を通して

難しい形状を可能にし、

高品質、低価格や短納期を実現することによって

競争力、付加価値を高め、

特定の取引先に依存することなく、

強みを生かして販売先を拡大していこう、

という戦略が見えてきます。

・・・

もうお分かりのように、

ドメインを定義するためには、

ＳＷＯＴ（外部環境、内部環境、自社の強み、自社の弱み）分析を行い、

問題点の集約（本質的な問題点）を行い、

課題を抽出しなければなりません。

・・・

このように定義したドメインは経営戦略そのもの

ということができます。

ぜひあなたの会社のドメインを再定義してみてください。

・・・

では次にいきましょう。

②組織・人事からの問題です。

【Ｑ２０１】組織を有効に機能させるために必要な、

バーナードが提唱する「公式組織の３要素」とは、

共通目的、貢献意欲と、あと一つは何でしょうか？

答えと説明は明日です。

・・・

「ｅｔｅ」

インポートブランドのアクセサリー店の「顧客機能（Ｆ）」は、

”ｅｔｅブランド”商品の提供を通じた、

おしゃれなショッピング空間の演出（場の提供）と

顧客サービスの提供（アドバイス・修理）、

豊かで文化的な装い生活の提案、でしょうか。

「クイズ！ヘキサゴンＸ」なる企画を考えました。

それって「クイズ！ヘキザゴンⅡ」のパクリ？って言われそうですね。

ウーン、否定しません。

・・・

「ヘキサゴン」とは６角形のことです。

「Ｘ」は究極の、という意味ですね、

そうあの”マークＸ”のＸと同じです。

中小企業経営にとって大切な切り口である

①経営戦略

②組織人事

③マーケティング

④生産・技術（略して生産とします）

⑤財務会計（略して財務とします）

⑥中小企業白書・施策（略して白書とします）

の「６つ（ヘキサゴン）」に焦点を当て、

それが自社にとって究極の解決策につながるように、

それぞれのテーマごとに重要事項を一緒に考えていく、

というものです。

・・・

「当たり前の中小企業経営」もそうですが、

単に流し読みしてしまいますと、

印象にのこりませんし、

身につきません。

当日（例えば今日）、出題して

翌日（明日）、正解や説明を書くというふうにします。

こうすれば１日自分で考えたり調べたりする時間が取れますね。

そして答えが楽しみになります。

つまり

「一粒で二度おいしい」グリコキャラメルなんですね（笑）。

最初はやさしい問題から始まります。

中には計算問題があるかも。

しばらくやってみましょう。

・・・・・・

では、早速いきましょう。

①の”経営戦略”から始まります。

【Ｑ１０１】ドメインを再定義するときの３要素とは、

「標的顧客」、「顧客機能」とあと一つは何でしょうか？

・・・・・・

「ＮＳＲ＠春霞に煙る津久井湖」

津久井湖は私の”ホームページの師匠”である○田さんの地元です。燃え立つような新緑に一変するまであとわずかです。

『中小企業のみなさん、公的貸付や緊急保証を狙った「振り込め詐欺」にご注意を！』

という大きな新聞広告が、連日日刊紙に掲載されています。

さいわい、被害にあったような報道はまだされていませんが、

銀行から突然の融資打ち切り・貸し剥がしを受けたりした場合など、

呆然自失、我をわすれる、パニックに陥る、のは間違いありません、

そこにつけこまれるのが怖いです。

そのためにも、

”中小企業基盤整備機構”や”信用保証協会”などの公的機関について、

予備知識を持っておくことは重要ですね。

近くの商工会議所で教えてくれます。

ちなみに

中小企業基盤整備機構では

小規模共済制度、

中小企業倒産防止（経営セーフティ）共済

などの共済制度を運用しており、要注意です。

また今のようなタイミングでは

「セーフティネット保証制度」にも要注意です。

これは

経済環境の急激な変化に直面し、

経営の安定に支障をきたしている中小企業を対象に、

信用保証協会が行う「信用保証」制度について

一般の保証枠とは別枠（２億円）で保証を行うものです。

ウーン、確かそんなようなものがあったなぁ、では引っかかってしまいます。

これには市長の許可が要るんです、念のため。

・・・

その他、

政府系金融機関では、

覚え切れないくらいの融資制度があり、

ちょっと聞いただけでは、ついつい信用してしまいかねません。

・・・

いずれにしても

この種の融資・保証はむこうからセールスの電話などない、

と思っといて間違いないですね。

世の中にうまい話は”絶対に”ない、と改めて肝に銘じましょう。

・・・

またまた「白バイ」。

変な電話があったら「１１０番」です。

経営自己診断システムというものを知っていますか。

中小企業庁が行っているサービスの一つですが、

自社の簡単な財務諸表の数値を数項目インプットするだけで

業界と比較したときの位置づけが

「赤、黄、青」の信号機みたいな色で、

（勿論、各指標の計算値、業界平均値、、デフォルト企業の数値などとともに）

瞬時に表示されます（勿論無料）。

結果についての相談に乗ってくれるサービスもあります。

・・・

姉妹ホームページ

「当たり前の中小企業経営」でも、

『業界のなかにおける自社の実力のレベルを知る』ことの重要性を

述べていますが、

これと同じです。

上のソフトを使えば、業界平均などを調べる手間がかかりません。

一度試されることをお勧めします。

結果をどのように受け止め、

料理するかはあなた次第です。

・・・

このほかにも、中小企業庁のサイトには、

中小企業を支援する情報が満載です。

・・・

「中小企業白書」でお役所が”何を考えているのか”を知り、

「中小企業施策」を上手に活用する、

ことはとても大事なことだと思うのですが

皆さんはどうお考えになりますか。

・・・

薄型ディスプレイ販売の前年同月比が１００％を上回った、との報道があります。景気回復の兆しであれば大歓迎ですね。

今日の東京新聞に、

東京モーターショー「曲がり角」なる記事が掲載されています。

米ビッグ３が不参加などをはじめ、出展メーカーが激減する見通しであり、

このショーの意義自体が問い直されている、というものです。

出展する側でなく、参加する側から考えますと、

たしかに、

ＩＴの猛烈な進化により、「情報」自体は、

わざわざ会場に行かなくても、十分すぎるほど入手出来るようになりました。

然し乍ら、

セミナーやイベントに参加する大切な目的として、

・他業界の動きを目と耳で知り、自社の活動に生かす。

・人脈作り・情報源として活用する

のふたつがあるんです。

【１】いわゆるベンチマーキングという言葉がありますが、

業界を超えて、すぐれたベストプラクティスを実践している企業のパフォーマンスを

自社なりに取り入れ改善に役立てる、ということは非常に大切です。

自社あるいは自分の属している業界では「当たり前のこと」でも、

違う業界では当たり前でない、ということが多いものです。

昨日の「１週間ものづくり」とか、いわゆる「ＰＳＩ（生産・販売・在庫）を早く回す」こと

であるとかは、

例えば価格競争の激烈な電機メーカーではあたりまえのことでも、

まだまだ他の業種では一般的ではない、かもしれません。

その意味で、

他の業界はどのような経営をやっているのかを”肌で感じる”ことの出来る、

セミナーやイベントは貴重な情報源になります。

こういうのはネットや参考文献だけではなかなか実感できません。

【２】人脈（情報源）づくり

セミナーを聞きに行って、良いヒントをもらえた、参考になった、とします。

セミナーが終わったあと、速攻、講師と名刺交換をします。

その後、さらに詳しく聞きたい場合などは、

その講師にアポをとり、訪問することが可能になります。

講師にとっても、わざわざ会場に足を運んでくれた受講者はありがたいものです。

このようにして自分の人脈・情報源を増やしていきます。

「わからなかったらアイツに聞こう」ってやつです。

もっとも、良いセミナーにめぐり合えるのはそう簡単ではありませんけど。

私の経験では「打率１割」といったところでしょうか。

でもあきらめてはいけません。

・・・

【３】展示会の例をひとつご紹介します。

総合展示会「街づくり・流通ルネッサンス２００９（日本経済新聞社主催）」が

３月６日（水）から３月６日（金）にかけて

東京ビッグサイトで開催されます。

”次世代の店作り、街づくりのための

最新製品・技術情報、コンセプトなどに関する情報満載”がうたい文句であり、

『にぎわう街も安全・安心・快適に』の共通テーマは、まさに時宜にかなったものです。

ぜひ足を運んでみられてはいかがですか。

ネットで事前登録すれば入場券１，５００円が無料になります。

【４】おまけ

このほか、

日刊工業新聞社のイベント情報や

ジェトロ（日本貿易振興機構）のセミナー情報

なども参考になりますね。

・・・

こんな展示会もあります。

仕事には直接関係ありませんけど。

キリンホールディングズが絶好調です。

０８年１２月期は、売上高２兆円超（前期比３７．９％増）、

営業利益２１％増、純利益２０．２％増と過去最高の決算であったと報道されています。

主力の酒類事業はビール類の消費低迷で減収となったが販促費の削減などで増益を確保、

医薬事業も協和発酵キリンの連結で大幅な増益となったということです。

加藤社長は０９年の事業方針について

「グループのシナジーの創出や効率性を追及し収益性を向上させたい」と述べ、

これまでのＭ＆Ａによる拡大路線とは一線を画す考えを表明しました。

すばらしいコメントだと思いますが皆さんはいかがお考えになりますか。

今日は、この「シナジー効果」について考えてみます。

「当たり前の中小企業経営」では、新規事業に進出する場合、

既存事業とのシナジー効果が期待できる事業に段階的に取組むべきである

　と述べました。

また新規商品を導入するときには、

１．顧客の声（ＶＯＣ）を反映する

２．シナジー効果が狙える商品に限定する

３．ブランド価値の維持・向上に留意する

　の３点に留意すべきとも書きました。

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シナジーとは、企業が構成するＳＢＵ（戦略的事業単位）の”まとまりのよさ”を評価するためのコンセプトとして、アンゾフが提唱した概念であり、次のような種類があるとされます。

【１】販売シナジー

新製品と旧製品とが、販売面ないしマーケティング面において共通性をもっていることから生じるシナジー。販売管理、広告、販売促進、評判などが利用できる場合など。

【２】生産シナジー

生産設備や製造間接部門の共有により、間接費を分散、原材料の一括大量購入による価格割引などから生産コストを節約できる場合

【３】投資シナジー

投資を節約できるときに生じるシナジー。工場や機械・工具の共通利用による追加投資の節約、共通部品の利用による在庫投資の節約、類似製品の研究による研究開発費の節約など。

【４】経営管理シナジー

新製品市場と旧製品市場とがその経営管理において密接な関係を持っているために生じるシナジー。企業の全体的な経営管理に関連して生じるもの。

（石井淳蔵他「経営戦略論」、有斐閣）

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さしずめキリンは豪ナショナルフーズ社や協和発酵のグループ化を通じて多くのシナジー効果をあげた、と思われます。

「のどごし生」はじめ発泡酒等も大変元気ですが、それだけじゃないんですね。

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「おいしさを笑顔に」

キリンの発泡酒が好調。

ぐっさんやチュートリアルのＣＦも元気です。

銀行から融資を受けている会社にとって、

銀行が自社をどの債務者区分に位置づけているかを知ることはとても大切なことです。

債務者区分によって取引先との対応がまるで違ってきます。

自社の置かれている区分によっては必要以上に恐れる必要はないでしょうが、

逆に緊急対策を急がないと取り返しがつかなくなる場合があります。

そしてそれは「ある日突然」やってきます。

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債務者区分とは

①正常先

②要注意先

③破綻懸念先

④実質破綻先

⑤破綻先

の５つをいい、それぞれの区分の取引先に対して銀行は

①これまでどおりの取引を継続するが優良企業にたいしてのみ積極的

②メインバンクは金利引き上げ、サブバンクは貸し渋り

　　追加担保要求、返済圧力、貸し剥がし、債権譲渡

③即回収、担保処分（競売・差し押さえ）の強要

④⑤早期バランスアウト、担保処分、債権売却

などの対応をとります。

・・・

自社がどの区分にあるかは

（１）元利払いの状況（約定どおり、６カ月未満延滞、６カ月以上延滞）

（２）財務状況（債務超過でない、実質債務超過）

（３）期間損益（黒字または一過性赤字、赤字）

などがどこにあてはまるかで推測します。

例えば

（１）銀行からの借入金の返済が４カ月滞っている

（２）実質債務超過で自力で回復する見込みがない

（３）３期赤字が続いている

などの場合は

”③破綻懸念先”に区分され、即回収、担保処分を迫られることになります。

・・・

大手６行の０８年４－１２月期決算では

三菱東京ＵＦＪが初の赤字に転落するなど銀行各社は厳しい経営状況に陥っているらしく

これは、取引先への融資態度もいっそう厳しくなることにつながっていきます。

・・・

今こそ、そして来期の事業計画を作るに当たって、

（１）自社の債務者区分を推測し、

（２）銀行がどのように対応してくるかを予測して、

（３）来期に向けての重点施策（あるいは緊急改革計画かもしれません）を立て

なければなりません。

先手を打つ姿勢、がとても大切であり（それは「ある日突然」やってきます）

運転資金の確保は来期の会社の存続に大きくかかわってくるものだからです。

そして最も心すべきは、

中小にとって”銀行頼み”は通用しないこと、”自分の城は自分で守る”しかないこと

であり、そのためには、

「内部留保を厚くする」経営に徹することにほかなりません。

このあたりについては、「当たり前の中小企業経営」もぜひご覧ください。

池井戸潤「銀行総務特命」（講談社文庫）

池井戸さんは（旧）三菱銀行勤務の経験があり、フィクションとはいえ、銀行なるものの本質を鋭く抉り出します。

また、その著書は、単なる”銀行小説”、”経済小説”の枠に収まらず、エンターテインメントとしても秀逸なものです。

ＤＩＹ的事業計画とは何でしょうか。

ご存じない？当たり前です。私の造語です。たった今作りました。

必要なものは自分でやってしまおう、作ってしまおうということです。

注目すべきポイントは、

【１】外注の見直し、と

【２】設備の自前化

であり、

その目的・効果は

１．限界利益を高めること、

２．資産を圧縮することです。

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【１】まずは外注の見直しです。

■一般に外注に適するものとしては、

①自社にない特殊技術や設備を必要とするもの

②単純作業で加工が容易なもの

③低品質、低精度が許容されるもの

④自社の製造原価より安価になるもの

などがあげられますが、

受注が大幅に減る見込みであれば、社内の設備も工数も余るはずです。

そうであるならば、②から④についても内作化を検討しなければなりません。

然し乍ら、社内の稼働が落ちるからといって、単純に内作化することは危険です。

稼働率のみを判断基準にしますと、勢い品種・数量が不安定になり（内外作とも）、

ａ．自社に残すべきコア技術の蓄積ができにくくなる、

ｂ．陳腐化した設備をいつまでも抱えることになりやすい、

ｃ．外注メーカーとの信頼関係を損い、

　　将来の戦略的提携、価格や納期での協力が得られなくなる

等の弊害を生みます。

■一方、内作に適するものとしては

①自社設備でなければ生産できないもの

②技術上機密保持の必要があるもの

③得意先から内作の指定があるもの

④機械化・自動化されているもの

⑤高度な品質・精度が要求されるもの

などがあります。

事業計画に内作化を織り込むに当たっては、

（１）自社の中核技術は残し、蓄積していく

（２）製造原価だけでなく限界利益を常に考慮する

（３）外注メーカーの絞込みと信頼関係

について内外作方針を明確化し、ぶれない機軸で判断しなければなりません。

単に来期は暇だから内製化する、というのはよくないです。

・・・・・・

【２】次は設備の内製化です。

これは、自社の「本当に」必要なものを安く作る、ということに尽きます。

生産用の設備や治工具を外部メーカーに発注せず、

必要なスペックにしぼり込んだ上で、自前で製作します。

外部メーカーに注文する場合、携帯電話の例ではありませんが、

やたら不必要な機能があれこれつき、結果として割高なものになり勝ちです。

ライン生産からセル生産に移行を計画するメーカーではなおさらです。

セル生産用の設備なら自社でも十分製作が可能なはずです。

設備の自前化は、

１．減価償却費の減少が利益を押し上げます、

２．設備投資の減少が資産を圧縮します

３．社員の間に創意工夫や改善の風土を生みます。

という大きな効果をもたらします。

・・・・・・

どうでしょうか、

来期は、この「ＤＩＹ的事業計画」を検討してみませんか。

ホームセンターコーナン

このお店や島忠、東急ハンズ、王様のアイデア、キャンドｳなどの百均にはいろいろの素材、アイデアが一杯です。

海外に拠点を持つ会社も多いと思います。

世界的な景気悪化の大波を受けて経営への影響は甚大なるものがあるでしょう。

今年の事業計画にはこれら海外拠点の抜本的建て直し（体質改革）を織り込むべきです。

体質改革が喫緊の課題であることは言わずもがなですが、では、「海外拠点を発展的に活用していく」ための方策、とはどのようなことでしょうか。

１）既存市場と同規模の市場を開拓する。

それには、日本・日系現地企業に限定せず、現地の地場企業の開拓が避けて通れません（部品を扱う場合）。

完成品メーカーであれば、日本向け再輸出のみでなく、現地市場向け販売も視野に入れなければなりません。

例えば、中国の安い賃金を享受する再輸出のみでは、多くのＡＳＥＡＮ諸国で学習したように、必ず限界が来ます。すでに賃率は相当の勢いで上昇しています。

とはいっても”現地販売”は言うほど簡単ではありませんが、少なくても目標をたて、日付を打って具体的に着手しなければ永久に前にはすすみません。

２）経営の現地化（ローカル化）をすすめる。

現地販売のためにも必須のことですが、

現地従業員が海外子会社の経営目的を共有し、組織への積極的な参加を促す仕組みづくりがとても大切です。

そのためには、具体的に、

①経営政策の策定への現地従業員の参画（共通目的）

②現地従業員への現場管理権限の大幅な委譲（貢献意欲）

③日本人出向者と現地従業員との密接なコミュニケーションの促進（コミュニケーション）

を進めることであり、これはすなわち

以前（多分）ご説明しました「公式組織の３要素」にほかなりません。

・・・

日系企業は、従来、ともすれば日本の親会社が海外子会社を一方的にコントロールしてきたため、海外子会社は日本を向いた経営を展開してきた、とされます。

直近の「日経ビジネス」誌にも、同じ趣旨のレポートが掲載されており、日系企業は欧米系に比較して現地人の間で魅力・人気がない旨報告されています。

・・・

来年度の事業計画では、体質改革を最優先におきながら、更に、

１）現地販売への参入についてマーケティング、ＦＳを実施し課題をまとめる（上期）。

２）経営幹部のローカル比率５０％（例）のような具体的目標を掲げ、戦略的かつ計画的な人材育成に着手する（年間）。

などを計画されてはいかがでしょうか。

あくまでも例としてですが。

中国でななめドラムを展開するＰａｎａｓｏｎｉｃ社

（同社ＨＰより引用しました）

今日は事業計画について考えます。

新年度の事業計画の策定に向けてピッチが上がっている会社が多いと思います。

また、これまで事業計画を立てたことがないが今年は、と思われている会社も中にはあるでしょう。

「当たり前」流に言うと、事業計画とは何であり、何のために作るか、留意点は何でしょうか。

１．事業計画とは会社のバイブルであり、羅針盤です。

これからの１年間、全員で全力を挙げて仕事に取組むための”よりどころ”、”心の支え”になるものです。そのためには社長の意思・熱意がこめられていなければなりません。

２．この計画を達成すれば、利益が確保でき、内部留保を厚くできるという”具体策”としての目標をしめすものです。

したがって全ての施策は、営業利益の達成、キャッシュフローの確保にリンクしたものでなければなりません。また、部門の目標が達成できれば全体目標が達成される、というふうでなければなりません。

３．もう一つの大きな目的は銀行などの金融機関に対して先手を打つことです。

貸し渋り、貸し剥がしにあわないために、また国の政策金融公庫など公的機関からの融資を引き出すためにも事業計画は欠かすことのできないものです。

事業計画に基づいて自社の情報を銀行に伝え、事業について理解してもらうことを通じてお互いのコミュニケーションを深めていくことが非常に重要です。しかも催促されてからではなく、こちらから先手を打って”押しかける”姿勢が大切です。

４．作成後は日常の業務と事業計画（バイブル）を常に対比させます。

立派な事業計画ができたとしても、作りっぱなしでは何の役にもたちません。毎日、毎週、毎月、四半期ごと、計画対比でＰＤＣＡを回さなければなりません。

・・・

■今年の事業計画のテーマは

１．売りについてはじっと我慢する。

これからの数年間は景気回復は期待できない、と覚悟しなければなりません。

２．そのなかでも新しい事業の芽を、連携や協業を通じて見出し、育てる。

前にも書きましたが、同業者とのスクラム、異業者交流などを積極的に行い、自社では限界のある新商品、新市場開拓を模索すべきです。

３．体質（利益・財務）を抜本的に立て直す。

売りがなくても利益が出せる体質（損益分岐点比率の引き下げと、内部留保の積み上げ）への抜本的改革を基本・原理原則に戻って断行すべきです。

が中心になるのではないでしょうか。

■そして具体的な施策は

１．徹底的に会社を身軽にする。

①利益貢献の低い商品・取引先を思い切ってみなおします。

②使わない設備や仕掛在庫、デッドストック商品などを思い切って整理・削減します。

豊田副社長ではありませんが、「現地現物」主義で会社の中、倉庫を見てください。

要らないもの、使わなくなったものがいっぱいあるはずです。

そして整理・整頓したあとは徹底的に、床を舐めてもいいくらいに磨き上げます。これだけで会社はきっと生まれ変わります。

２．外部ネットワーク作りに積極的に取組む。

同業者、専門家、大学、ＴＬＯなどとの交流です。さらに異業種交流会への参加、販売代理店の活用、商工会議所への相談、チームＭＤ（またの機会にお話します）の模索などにも取組みます。社長の最大の仕事は仕事をとること、といっても過言ではありません。

３．攻めの経費削減。

工場やお店の統廃合をはじめ、節約できる経費（家賃・旅費交通費・通信費・水道光熱など）を全員で工夫して、”攻める”姿勢で削減します。

４．使わないものはカネにする。

当面使わない定期預金を返済に回し金利負担を軽減する、不要資産の売却、遊休建物・土地の有効活用などです。

５．徹底的な原価削減。

製品・商品・仕入先・外注費用の見直しで限界利益率を高めます。労務費の削減（段取り改善やシフト勤務）などです。

６．小ロット・短納期生産体制の準備。

これは、ＰＳＩ（生産・販売・在庫計画）を全社で共有、早く回す仕組みの構築と、生産リードタイム（受注から納品まで）の短縮にほかなりません。

１～６を乱暴にまとめてしまうと、「軽くて速い」会社への体質転換というこになります。

７．戦略的人材リストラ

いまや人員削減は禁句みたいになっていますが、会社を守るためには避けて通れない道かもしれません。でもやはり最後の手段だと思います。そのためには、戦略的な計画を立て、周到に準備しなければなりません。

・・・

などではないでしょうか。

いうまでもないことですが、

会社全体で常に「お客様・販売先の”うれしい”の実現のために全力を傾ける」というお客様志向のマーケティングに基づいて、そのために何をする、という発想を忘れてはなりません。

「中小企業施策」には、中小企業のための施策が沢山用意されています。

お近くの商工会議所などにご相談ください。

いろいろな融資制度もありますが、それらを利用するためにも

事業計画の作成が必要になります。